查看详情>> 要素三：如何处理那些表现不佳的人 即使最优秀的人员流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每个人的表现都达到预期 水平。有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚 至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这 拉里：在选择完毕之后，你还有一些更为重要的事情要办。你们已经对某人进行了仔细 的讨论、征求了各方面的意见，并最终达成了一个大家都认可的结论。但实际情况是，无论 这个人到目前为止取得了多 大的成功，每次提拔还都是一个新的决策，你不能想当然地认 为他就一定能够在新的职位上继续自己以往的辉煌。 表现不佳的人通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺， 或者是他们的领导能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。比如说有位领导者遇到 了劳工问题，员工们希望组成工会。虽然这不一定是领导者的职责范围所在，但为了保持公 司的正常运营，通常领导者还是应该采取措施避免这种情况的发生。如果他不能挺身而出， 说服人们不要组织工会的话，我们就认为他的表现是不合格的。 当然，这并不意味着他们不可救药，而只能说他们的表现没有达到预期的水平罢了。遇 到这种情况时，你就应该快速而公平地做出对这个人的决定。比如说，鲍勃是一个非常优秀 的制造部门工作人员，我们刚刚任命他为一家工厂的经理，但一年的工作实践表明，他根本 不能胜任这个职位：他既没有对成本结构进行相应地调整，也没有选派足够的人手来完成运 营部门的工作。我们必须采取措施来解决这个问题。 我们并不想解雇鲍勃——他技术优良，而且人缘极佳，所以我们把他调换到一个完全不 同的工作岗位上，希望他能够取得新的成功，然后再对其进行下一步安排。

查看详情>> “你有 1000 名工程师，其中有 7 个人具有很高的潜力。这还不够!你必须为他们制 定更为详细的培养计划，或者招聘更多的新人来充实你的工程师队伍。” “如果约翰能够按照你所想的继续改进的话，我们将在新产品上市之后考虑将其提 拔到更高的领导工作岗位上。但他的同事们都认为他做事过于谨慎了，这样可无法 领导别人，所以我建议应该进一步增强他的自信。无论如何，我们要继续帮助这个 人，并希望他取得成功。” “布拉德总是在越级处理一些问题。他必须调整自己部门的组织结构。我们必须减 少他的权限，帮助他不断提高自己，同时保持他的斗志。” “你必须培养—些能够接替自己工作的人。我们处在一个复杂而令人兴奋的行业 里，这个行业的市场目前已扩展到世界范围，所以我们需要最优秀的人才。但随着 业务的不断发展，该部门的某些人才会不断流失，所以你必须建立—个强有力的人 才辅送渠道，培养更多的新人，给他们更多的机会，尽力提高你的团队的工作效率， 具体来说，你应该建立一个适时的团队构建流程。” “皮特对外界变化反映非常灵敏，但他还不够主动。明确告诉他，他应该在工作中 表现出更多的激情。” “朱丽都快要崩溃了。她工作得非常辛苦。你必须尽早确定她的继任，并给予她更 多机会以施展其多方面的才能。” “格里格似乎是一个更加注重过程而不注重结果的人。他比其他人懂得更多，但不 执行，我们没有看到他表现出任何的实际执行能力。他选拔人才的标准还不够高， 而且对下属的要求也不够严格。他还需要继续培养自己的领导能力，在这一方面， 我们一定要向他提供更多帮助。” “马克取得的成就给人留下了深刻的印象，但他必须克服他那种过于以自我为中心 的缺点，坦诚地和他谈一下，告诉他有哪些地方需要改进。” “托德具有很强的领导能力。我知道你正担心他可能跳槽，告诉他，我们正准备提 拔他担任成本控制工作。”

查看详情>> 随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，这种做法可以帮助公司避免两个危险。一 个是组织惰性，当长久投有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个 问题是升迁过快(一个明显的例子就是，在很多网络公司当中，很多都是那些 20 刚过，丝毫 没有管理经验的年轻人在主持大局。) 拉姆：如果处理不当的话，继承深度、对未来领导者的挽留以及对当下经济现实的满足 之间的平衡取舍可能会给公司带来巨大的麻烦。比如说最近一家大型多种经营公司就遇到了 这种麻烦。 该公司的第二大部门(就利润来源的角度而言)一直处于不断扩展之中。但当时的经济形 势已经开始恶化——行业出现负增长，而且至少在未来两年时间内不会有任何转好的迹象。 该部门总裁明年就要退休，所以他的继任者将面临重大挑战。除了成本削减措施之外，他还 需要从成本控制中心开始对部门进行重组——包括各自的生产线、营销、法律、人力资源、 财务和工程人员，直到各级管理人员都将面临重新调整。 当时准备接替这项工作的有两个候选人。一个是保罗，他今年 40 岁，是一位非常成功 的营销人员，深受客户和同事们的赞赏，他来自本部门，被认为非常有可能在七八年时间内 成为本部门的 CEO。另一位候选人名叫罗杰，大约 55 岁，是一位经验丰富的经理人员，曾 经在其他两个部门有过辉煌的记录。由于还有六年就要退休了，所以他不大可能成为未来的 CEO。

查看详情>> 挽留风险分析主要关注一个人的销售能力、他的流动性潜力，以及 他的离开可能给公 司带来的损害。如果在当前的工作岗位上时间过长的话，他很可能感到自己升迁无望了，在 这种情况下，他就很容易产生跳槽的念头。比如说苏珊，她对公司在未来的发展至关重要。 如果她要离开的话，XYZ 公司肯定会尽力挽留她。公司可能会立刻认识到她的重要性，对 她的成就进行奖励，同时向她解释公司的未来计划。同时，为了激发她的斗志，公司还会给 她更多升迁的机会。 继承深度分析讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同 时它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易 跳槽到其他公司。 在一些像通用电气、高露洁和霍尼韦尔这样的大公司里，人员流程已经给它们带来了巨 大的竞争优势。在 20 世纪 90 年代中期，通用电气已经由于其人才培养而闻名企业界，而它 的所有部门总裁也都成了公司竭尽全力挽留的对象。这些人不断在各大公司的高级领导人会 议上被谈到，并且成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气举行了一个论坛， 专门讨论公司应如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，可当一个处于重要岗位上 的人离开之后，公司还是能够在 24 小时之内找到合适的人选来接替他的工作。比如说，当 通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于 2001 年宣布自己将离开通用电气，前往阿尔伯 森担任 CEO 的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各 级人员的相应调动情况。

查看详情>> 让我们以某公司的营销副总裁苏珊·詹姆士为例。根据领导层评估总结表格上的结果， 她被认为是一位高潜力人士。她在 2001 年的工作可谓硕果累累：她不仅为新的解决方案销 售制定了新的市场战略，而且还为欧洲市场制定了营销和利润改进战略。2002  年，她的工 作重点就是继续将她所制定的新的市场战略推向深入，尤其是在供应链管理方面。虽然已经 做到以客户为核心，并对自己的行业和产品有了非常深刻的了解，可她还是需要进行一些重 大的改进。比如说，她必须学会如何通过指导来组建新的团队，而且还要帮助那些表现达不 到预期水平的下属——尤其是那些在欧洲市场工作的员工进行改进。同时为了配合销售方案 销售项目的开展，她还要招聘许多新的员工，并帮助这些员工尽快融入到整个组织当中。不断改进总结为组织未来的领导者选拔奠定了良好的基础，培养了一大批能够承担更大 责任的领导者候选人。苏珊还要在她现在的工作岗位上再待两年，此后她的下一个工作将是 部门总裁。继承深度和挽留风险分析：继承深度和挽留风险分析是一个组织进行人才规划和建立领导输送渠道的基础。综合在一起之后，这两项工作的实际内容就等于这样一个口号，“人才 是我们最重要的资产，也是我们以后讨论个体发展需要和工作变动的基础。”除此之外，继 承深度和挽留风险分析的另一个重要作用是挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标 准的员工。