查看详情>> 总纲 一、干部角色认知：管人和管事 二、干部“管事”五能力OJT训练 1.目标分解——倒逼法 2.结果要求——OJT训练 3.过程协调——罗伯特议事法 4.风险预见——反射训练 5.质量保证——DFMEA工作法 三．干部“管人”能力训练 1.早会（会议）系统训练 2.干部四维度能力训练 3.承诺文化和结果保证能力训练 第一章心态管理与管理认知 一、管理者心态修炼 1.心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 2.武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3.乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4.知行合一：让思想飞翔、让行动结果 5.责任胜于能力：如何修炼高度责任心？ 6.工作重在到位：到位不到位，相差100倍 二、管理者基本素养 1.重视贡献：我能贡献什么？ 2.注重执行：用结果说话； 3.现地现物：有问题现场解决； 4.消除浪费：降低成本就是增加利润； 5.用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、管理者角色认知 1.分析糟糕管理者的八大罪状； 2.管理者到底该些干什么？ 3.管理者作为下属、上司、同事的3重角色； 4.管理者如何从技术走向管理，从管理走向领导？ 5.管理者与领导者的区别有哪些。 第二章自我管理 一、时间管理 1．为什么管理者总没有时间而下属没工作？ 2．究竟如何控制和支配自己的时间； 3．永远做重要不紧急的； 4．以结果为导向的时间管理策略； 5．管理精力比管理时间更重要。 二、情绪与压力管理 1．管理者的压力源分析 2．压力管理原则 3．如何疏解压力 4．五分钟缓解压力技巧：（假装法、次感元法、心理暗示法） 第三章工作管理 一、目标制定：让目标驱动执行 1．正确的目标是创造奇迹的动力； 2．目标执行力的五大步骤； 3．三个共同原则； 4．SMART原则； 5．目标分解的方法。 二、项目计划：让措施强化执行 1．有计划不忙，有原则不乱 2．计划编制的方法：网络图、甘特图； 3．PDCA循环的应用； 4．假定目标不易执行怎么办； 三、工作管控：让检查保证执行 1．人们不做你希望的，只做检查的； 2．两会制度：晨会＋夕会； 3．5定原则：定时、定点、定人、定量、定责； 4．有效检查７大注意事项； 5．复命制：及时复命，让结果不打折； 6．热炉定律：制度执行力的核心； 第四章人员管理 一、有效激励：自动自发的关键 1．激励关键：即时激励、决不过夜； 2．激励策略：创造感动、制造危机； 3．迫使进化：没有紧迫感、就没有行动； 4．激励理论与菜谱。 二、充分授权：领导解放的秘诀 1．领导为什么总是很忙、很累，下属却很空？ 2．你会授权吗？人们为什么不授权？ 3．授权的四大好处及范围； 4．有效授权7步骤。 三、做教导性管理者：组织长青的按扭 1．做教练式的管理者； 2．领导“三忌”与“三问”； 3．别让猴子跳回你的背上； 4．离场管理七个步骤。

查看详情>> 第一部分、销售主管的工作与角色定位 一、销售主管该做什么？ 1.案例分析：这个主管该如何做？ 2.销售主管为什么这么忙？如何能不这么忙？ 3.销售主管的工作重点在哪里？ 二、销售管理的几个注意点 1.管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？（管理方法不是一成不变的） 2.管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起） 3.防火重于救火（预防更重要） 三、销售主管角色定位 1.与公司、上司、同事的关系定位 2.与下属的关系定位 --主管与下属能否成为真正的朋友？ --对下属该严厉还是宽容？ 第二部分、销售团队的组建 一、销售人员的挑选 1.选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？什么性格好？ 2.面试销售人员要注意的问题 3.试用期如何判断？试用期要考察销售人员的2大点 二、销售人员的培育 1.销售主管的主要职责：教师还是教练？ 2.培训成本太高？ 3.为什么培训效果不理想？ 4.指导下属时要注意的几个问题 --你说了他一定懂吗？ --他懂了一定做吗？ 5.辅导销售人员的5种主要方法 三、如何留住优秀销售人员？ 1.为什么优秀销售人员要走？ 2.如何留住优秀人才？ 第三部分、销售人员管理与销售业绩管理 一、我们的工作重点应放在哪些人身上？ 1.销售经理的时间与精力不能平均分配，如何避免会哭的孩子有奶吃现象？ 2.销售人员的3大分类 3.销售人员分类管理原则 二、销售业绩如何抓？ 1.为什么抓业绩，总是不见效果？ 2.抓业绩，要从三点入手 三、销售人员日常工作管理 1.销售人员出去干嘛了，你知道吗？如何管理？ 2.销售人员日常工作管理三招。 --不用增加投入，让团队销售业绩提升的方法 四、销售目标设定与分解 1.销售目标的设定原则 2.销售人员的业绩指标分解方法 五、销售业绩考核 1、销售中的关键指标 --如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化 2.关键业绩指标—KPI介绍 --考核销售人员的几个关键业绩指标 3.运用关键业绩指标的几个注意点 第四部分，销售人员的激励与惩罚 一、必须了解的几个激励原理 1.马斯洛需求层次理论 2.公平理论--案例分析 二、激励方法 1.我两手空空，拿什么激励下属？ --几个低成本的激励方法 2.提拔下属与激励 --业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程 三、业绩竞赛与激励 1.业绩竞赛一定合适吗？业绩竞赛的利与弊 2.如何避免业绩竞赛的弊端？ 四、销售人员的惩罚 1.有了胡萝卜，还需要大棒吗？单靠激励行吗？ 2.如何批评下属？批评下属的标准动作 第五部分、销售主管的自我提升 1.我们为什么会被提升？我们的能力是否能胜任现在的工作？ 2.如何提升自己的管理技能？ --提高管理技能的3个途径 --管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？ --管理者如何学习？没有时间学习怎么办？ 3.销售主管要当心的陷阱 --案例分析：身经百战的她为什么失败? --如何破解陷阱？

查看详情>> 第一章心态管理与管理认知 一、管理者心态修炼 1.心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 2.武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3.乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4.知行合一：让思想飞翔、让行动结果 5.责任胜于能力：如何修炼高度责任心？ 6.工作重在到位：到位不到位，相差100倍 二、管理者基本素养 1.重视贡献：我能贡献什么？ 2.注重执行：用结果说话； 3.现地现物：有问题现场解决； 4.消除浪费：降低成本就是增加利润； 5.用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、管理者角色认知 1.分析糟糕管理者的八大罪状； 2.管理者到底该些干什么？ 3.管理者作为下属、上司、同事的3重角色； 4.管理者如何从技术走向管理，从管理走向领导？ 5.管理者与领导者的区别有哪些。 第二章自我管理 一、时间管理 1．为什么管理者总没有时间而下属没工作？ 2．究竟如何控制和支配自己的时间； 3．永远做重要不紧急的； 4．以结果为导向的时间管理策略； 5．管理精力比管理时间更重要。 二、情绪与压力管理 1．管理者的压力源分析 2．压力管理原则 3．如何疏解压力 4．五分钟缓解压力技巧：（假装法、次感元法、心理暗示法） 第三章工作管理 一、目标制定：让目标驱动执行 1．正确的目标是创造奇迹的动力； 2．目标执行力的五大步骤； 3．三个共同原则； 4．SMART原则； 5．目标分解的方法。 二、项目计划：让措施强化执行 1．有计划不忙，有原则不乱 2．计划编制的方法：网络图、甘特图； 3．PDCA循环的应用； 4．假定目标不易执行怎么办； 三、工作管控：让检查保证执行 1．人们不做你希望的，只做检查的； 2．两会制度：晨会＋夕会； 3．5定原则：定时、定点、定人、定量、定责； 4．有效检查７大注意事项； 5．复命制：及时复命，让结果不打折； 6．热炉定律：制度执行力的核心； 第四章人员管理 一、有效激励：自动自发的关键 1．激励关键：即时激励、决不过夜； 2．激励策略：创造感动、制造危机； 3．迫使进化：没有紧迫感、就没有行动； 4．激励理论与菜谱。 二、充分授权：领导解放的秘诀 1．领导为什么总是很忙、很累，下属却很空？ 2．你会授权吗？人们为什么不授权？ 3．授权的四大好处及范围； 4．有效授权7步骤。 三、做教导性管理者：组织长青的按扭 1．做教练式的管理者； 2．领导“三忌”与“三问”； 3．别让猴子跳回你的背上； 4．离场管理七个步骤。

查看详情>> 第一部分：对沟通基本理念的认知 沟通的过程和要素 沟通视窗理论 沟通的定义和内涵 沟通在组织中的功能 新经济模式下沟通力的价值 第二部分：人际沟通的基本技巧 个人影响力是沟通致胜的法宝 提升个人影响力的基本途径 人际沟通的基本技巧 分享感染 成功分享会是项目、要求推进的妙招 有意单独碰面分享，能够感染他人跟从 你想要什么效果，就可以故意制造什么现象 侧面点化 面对张三说李四，可以影响张三的判断 学会运用表情语言 学会运用身体语言 做出榜样 先做出你想要的效果的样子，起个头就好 团队中要有会造势的人 不断追问你想要的结果 有效聆听 聆听首先是一种心胸和态度 聆听能够感动对方， 聆听三层次－听自己、听表面词句 听懂对方言下之意 聆听的最大障碍是自己 有效提问 基本的提问方法－开放式、封闭式、漏洞式、选择式的利与弊 提问不仅仅是获得答案 提问是最好的引导技巧 如何用问题让对方自然而然的认同你，减少抗拒 有效表达 简明扼要、注重逻辑 设计框架，用好5W2h 不要忽略肢体语言的影响力 善用迎合技巧，创建相似性 坦白，诚恳，保持自己的原真性 了解对方需求，踩住“动力点” 人际沟通风格 分析自己和他人的性格 与不同性格的人沟通的有效方法 第三部分：与上司进行有效沟通 将上级作为自己最大的客户 帮助上级减压、主动担当 尊重组织原则，不越级汇报 遵守职场操守，不隐瞒关键问题 维护上级权威，适时表达见解 鼎立相助，帮助上级成长 第四部分：与属下进行工作沟通 与属下的面谈技巧 辅导属下的技巧 第五部分：与其他部门的同事打交道 制度与人际关系 鼓励合作的方法 把鼓励变成激励-有价值的赞美 把批评变为动力-描述性批评法 关注最容易出现问题的地方 第六部分：职业中异性沟通技巧 男人和女人 男性和女人的自我和角色 不可思议的男人逻辑 跟着感觉走的女性思维 如何实现同频道的沟通 男人语VS女人语 两性沟通的正确心态

查看详情>> 前言：到底谁的问题？ 一、认识8090后---8090后声音：不是我改，而是你改 1.你是不是常看到…… 2.70后与8090后特征冲突； 3.8090后经典语录分析； 4.8090后的“缺点”与优点。 二、从web2.0寻找管理入口---8090后声音：我要民主与自由 1.我们处在一个什么时代？ 2.21世纪管理面临大挑战； 3.管理2.0时代的特征与趋势； 4.10倍速理论的应用。 三、重领导少管理---8090后声音：不是你有权力，而是你有魅力 1.领导是什么？ 2.管理者与领导者的区别； 3.领导者应该做些什么？ 4.领导他人，管理自己。 四、多聆听少说教---8090后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 1.有效沟通策略； 2.亲和力：不战而屈人之兵； 3.同理心沟通。 五、要结果少指挥---8090后声音：只要你想，我就能 1.员工和企业是什么关系？ 2.获得结果：2BC原则； 3.如何收获结果？ 六、常激励少批评---8090后声音：激励要即时与分明 1.激励关键：即时性； 2.激励策略:创造感动、制造危机； 3.迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。 七、做教导性管理者---8090后声音:不只是工资的增长 1.领导“三忌”与“三问”； 2.别让猴子跳回你的背上； 3.“离场”管理。 八、抓招聘少培养---8090后声音：找对人做对事 1.人才浪费与人才缺失； 2.外企“掠夺”人才的7种方式； 3.慧眼识鹰：48字真经； 4.人才复制四步曲。 九、重创新推变革---8090后声音：挑战先例、质疑传承 1.突破管理思维； 2.管理创新的本质； 3.分解创新管理问题； 4.谷歌崭新的管理模式。

查看详情>> 一．什么是企业所需要的人才 二．人才的价值 OJT现场互动训练：正确认识自己的人才价值 固有价值——选聘调整依据； 使用价值——可塑性考量； 商品价值——潜能发挥。 三．人才阶梯管理缺失的现象 岗位职责办公室不清，人员冗余； 人员没有合理配置，人才浪费； 没有形成人才梯队，人才储备不足； 人员素质不高，缺少发展动力。 四．企业人力资本管理基础实务 （1）职业发展规划管理 员工职业发展规划调查的重要性及实施方法 确定企业人才阶梯管理的主线（重要） 1.行政管理晋升、技术业务岗位晋升双途径阶梯管理 2.以岗位储备、补给、后备人才建设为目标的阶梯管理 员工技能素质、心理素质和潜质分析 如何建立“适才适岗、适岗适酬”的机制 （2）岗位分析和职责描述 梳理组织架构 列出必须进行梯队建设的重要岗位 结合工艺和质量管理要求进行岗位职责初拟 检视公司关联工作流程 要义描述法岗位分析 1.岗位胜任资格 2.公司人力资源现状 3.配置原则 4.人员供给方式、流动政策、获取途径和获取计划 5.预测特定时刻供给情况 五．人才阶梯管理OJT训练 培训现场选取一个案例，由所有参训人员参与互动，进行上述培训内容实操训练。 六．高绩效人才阶梯管理要素和考评指标 （1）职业发展规划 规划是基础工作，否则，人才阶梯管理就是虚空的。 （2）轮岗 后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼； 不必等到岗位空缺时再进行补位。 实行轮岗，可以保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的‘扬弃’，保证该岗位得到创新、进步。 （3）推行导师制 导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响； （4）培训 在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正； 人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面； 建议公司建立内部培训师机制。到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工； 一旦员工具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，公司应该具备接纳他成为一个管理者的机会。 （5）考核与约束 大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间； 对后备人才的考核有更高的业绩标准； 为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约； 激励机制运用； 定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。 七．案例点评 由现场学员结合自身管理岗位，提出问题，讲师进行点评，教会学员如何解决人才阶梯管理过程中的现实问题，实现人才阶梯管理的常态化。

查看详情>> 材料阅读： 《微创新成就汇泰龙品牌》 领悟要点： ·一把锁的进化 ·一颗螺丝钉的质量差异 ·累积式改良微创新 ·麻烦就是创新的动力 ·回归匠人精神 约定：我们把工作流程的上、下游岗位，看成是“用户”，把自己的工作结果，看成是“产品”，这样就容易理解如何运用微创新思想和方法了。 第一部分 何为微创新 微创新的概念? ·定义：在产品实现的所有流程上做了一些改进。 ·实质：对绩效和用户体验的关注与改进。 ·是企业的一种先进的文化。从小事入手，从小处着眼，从一些简单的改进开始，需要一种专注而聚焦的精神去做产品的创新。? 微创新的历史背景? ·大量研发投入不一定能解决的问题，员工在实践中的微创新反而能解决。 ·一些很不起眼的创新。给用户带来了一种全新的感觉，一种冲击。一旦打动用户，这个“微”创新实际一点都不微，可能成为占领市场的巨大力量。 ·企业认为不重要的东西，用户可能觉得很重要。 微创新的发展进程? ·“微创新”理念源于国内互联网行业，类似腾讯QQ、奇虎360、千千静听、暴风影音等互联网行业的典型成功案例。 ·像海底捞火锅、凡客诚品网购、海尔这样的半传统企业“微创新”实践，使得“微创新”理念得到了广泛的关注，也使“微创新”成为一个热议的心话题。? ·微创新正成为传统制造业员工能力训练的新兴课题。 第二部分 微创新的核心和类型? 微创新的核心? ·观念的扭转。所谓观念的扭转就是不再“唯技术至上论”，而是转移到“绩效提升”和“用户体验”的极大关注上。 ·路径的落实。有了数据才可能尽快地完成“不断试错、初步优化”的微创新过程。 制造业微创新的基本类型（核心分享）：?? （一）技术型微创新? 案例：一把风扇解决了筛选纸箱的大问题。 （二）功能型微创新? 案例：员工如何改良工装夹具。??? （三）定位型微创新? 案例：跨界与错位。??? （四）模式型微创新? （五）外观型微创新? 案例：康师傅矿泉水包装瓶的创新赢利 （六）包装型微创新? （七）服务型微创新? （八）营销型微创新? （九）渠道型微创新? （十）整合型微创新? 第三部分 如何结合部门和岗位职责进行微创新? 深刻了解微创新对公司及个人发展的意义? · 企业所掌控的资源是有限的，立足于所熟悉的行业，才清楚这个行业的问题。?? ·最不满意的地方可能就是你的创新机会。? 员工如何识别和发掘微创新??? ·知道创新的关键是什么？创新的方向到底在哪里？如果把创新分为创新和微创新，创新就是生存，微创新就发展，创新是命，微创新就是运。 ·学会把“产品”做的异常简单，不要觉得用户都是专家，都是企业员工，他们对产品用起来习以为常。如果把你的产品变得非常简单易用，甚至让过去不会用的人，甚至不可能用你的产品的人也能够用，这就是一个伟大的创新。??? ·用差异化得方法去解决问题。? ·从使用端开始思考问题，才会有更好的点子。? ·把创意和想法转化为“产品”积极匹配优质的资源，获得事半功倍的效果。? 如何让部门和员工实践微创新? ·价值观上转变。要忘掉之前的技术和成功，转换看问题的视觉，从绩效的角度去看，从中会发现很多不一样的东西。? ·把“用户”的体验和利益放在最高。 ·合理化建议：让基层员工、做用户管理的一线管理人员发动起来，让他们提出很多建议来。企业的每个员工都能够提出改进，形成自下而上、有外到内的推动模式。? 如何做到微创新? ·形成创新文化：要求企业从上到下，形成一种从“用户”角度出发、从“用户”角度考虑问题的文化。它要求高管、产品经理、营销人员、生产人员都有放下自我，愿意进入到产品的细节去理解“用户”使用产品的感受。 ·颠覆市场格局：颠覆式创新是水滴石穿，经年累月不断进行微创新的结果。颠覆式创新在刚开始的时候是不起眼的，是微小的，甚至是被人耻笑的。但是这种创新虽然微小，却带来了用户价值，或者是让一个原来复杂的变的简单，或者让原来很贵的变的便宜。这种微小的创新不断积累，通过不断满足用户的需求，不断提升产品体验，一步一步吞食行业领先者的市场。? ·微创新要从冷门开始：微创新往往是从冷门开始，这也是自我开发的一种方式。 ·每个人都人应该成为微创新的驱动者，甚至CEO也不列外。 第四部分 激发热情：员工微创新互动分享 ·“微创新理念”的提出和强化，从两个方面使得一些原本没有引起重视的小事情、小人物得到了一个被重点关注的名分和理由。 ·一个是“微创新”涵盖的内容----微小的客户需求、需求的微小变化，以及企业生产经营、资源和能力管理活动中微小的改进和持续的提升； ·另一个是进行“微创新”的主体----企业内部的改进者、普通员工也同时被纳入了企业持续活动的主要力量。“为创新理念”的建立和强化，才使“微创新”带给企业界、管理界的真正价值。对“为创新理念”的重视和有效管理，应该将会使得社会创新力企业创新力得到一个持续的提升，使得企业的管理效益有一个明显的突破。