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• 运营突破-建立以结果为导向的运营管控系统

  2015-11-17...
  查看详情>> 【课程大纲】 前言： 什么是企业运营的大系统 什么是运营的力量 一、战略：创新的力量 （一）什么是战略？ （二）创新的四种基本方式 咨询故事1：产品创新 咨询故事2：服务创新 咨询故事3：模式创新 咨询故事4：产业升级 （三）战略讨论 1、分享：我们公司战略转型成功的经验 这个战略转型与突破的关健是什么，我感受最深的体会是什么。 2、提问：我在战略决策中的困惑与问题。 （四）战略小结 二、流程：复制的力量 （一）什么是流程 （二）流程的两种基本方式 咨询故事：大酒店如何传承28年固有的经验 榜样公司：华为是如何成为世界第一的 （三）流程讨论 1、分享：我做流程的一些经验与体会。 2、提问：我在流程再造与优化上的困惑和问题。 （四）流程小结 三、人才：成长的力量 （一）什么是人才管理体系 （二）人力资源管理案例 咨询故事1：公路公司是如何内部选拔干部的？ 咨询故事2：家具公司是如何为战略培养人才的？ 榜样公司：苏州德胜洋楼公司是如何把农民工培养成“绅士”的？ （三）讨论 1、我在招聘、培训，以及薪酬与绩效等人力资源管理方面的成功经验与心得体会。 2、我在人才管理上的困惑与问题。 （四）人才总结 三、运营：执行的力量 （一）什么是运营？ （二）运营的机制 咨询故事1：机场酒店是如何成为行业第一的？ 咨询故事2：县城里的小商场如何在三年成为集团化的“隐形冠军”的？ 咨询故事3：这个日本COO是怎么让中国企业走向正规的？ （三）执行讨论 1、我在执行与运营上的成功经验与心得体会。 2、我在执行与运营的困惑和问题。 （四）运营小结 四、文化：精神的力量 （一）什么是文化管理体系 （二）我们要树立什么文化？ （三）成长期企业树立什么文化？ （四）如何让文化落地 （五）咨询故事 咨询故事1：伟鹏酒店是如何把文化变成业绩的？ 咨询故事2：昆仑饭店是如何实现文化转型和企业复制的？ 榜样公司：苏州德胜洋楼公司如何让文化落地的？ （六）文化讨论 1、我做企业文化的成功经验与体会。 2、我在企业文化上的困惑与问题。 （七）文化小结 后序：运营系统总结与课后实践指导
• 带好团队拿结果--中层领导力训练营

  2015-03-18...
  查看详情>> 十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是的中层，这就是民营企业面临的困境。 中层是公司的中流砥柱，中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段，中层的职责只有一个，就是带好你的团队拿结果。 带团队就是做领导，做领导就要进入领导角色，要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”，这些转变就是对中层领导力的重新定义，我称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我将中层经理定义为“八大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这八大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力。 事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司，这就是“带好团队做结果”这门课的意义！ ---本课程创始人、首席讲师 孟志强 第一讲：战略的执行官---为业绩而战 概述：无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。 1、执行官的第一素质----战略观、大局观 （1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。 （2）能用一句话回答我今年的重点是什么。 （3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。 （4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。 2、执行官的评价标准—拿结果说话 （1）1000种解释，不如拿出一个好结果。 （2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。 （3）管理指标的意义大于业务指标 3、执行官的执行---100%沟通，100%执行 （1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行； （2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道； （3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解； （4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。 第二讲：部门的指挥官---让下属完成目标 概述：如果你自己干，只是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层。 1、指挥官如何组建团队---做团队，还是做团伙 (1)是当领导，不是当“老大”。 (2)要么不用，要么培养。 （3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。 （4）让下属动起来。 2、指挥官如何指挥下属工作---“ 指挥官的24字方针”： （1）定计划，定结果 （2）给方法，给资源 （3）讲意义，做动员 （4）上一线，去督战 3、指挥官如何不当“救火员”-----给自己留出提前量 （1）计划内的事情，按计划办。 （2）突发的事件，按预案办。 （3）交办的事情，穿插着办。 （4）下一步的事情，提前办。 第三讲：业务的检查官---70%的时间做检查 概述：不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。 1、检查官的心态---中层为什么要检查 （1）人性有弱点，需要被提醒。 （2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。 （3）过程控制的好，结果必然好。 （4）检查别人实际上是改进自己。 2、检查官的原则---检查就要出结果 （1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线； （2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果； （3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果。 （4）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。 3、检查官的操作流程----业务检查“七做” （1）做标准--检查的依据； （2）做训练—检查的前提； （3）做分解--检查的节点； （4）做记录--检查的过程； （5）做纠正--检查的关键； （6）做评价--检查的结果； （7）做改进—检查的目的 第四讲：管理的创新者---创造性的工作 概述：中层有两种类型，一类是被动型的，一类是主动型的，被动型的只懂得服从，主动型的能够创新。 1、中层创新的原则 --- 创新要有突破，要有结果 （1）不跑题 （2）有依据 （3）高效率 （4）有结果 2、中层创新的内容---四个主要方面 （1）管理创新 （2）经营创新 （3）技术与产品 （4）服务创新 3、中层创新的思维方法---我到底要什么结果？ （1）回答：“我面临的问题是什么？” （2）回答：“我要什么结果？？” （3）回答：“有必然的联系吗？” （4）回答：“解决方法是什么？” 4、中层创新的心态修炼---要结果，不要面子 （1）打破固化的思维：“过去的经验”值得借鉴，但是不一定就要固守； （2）创新需要勇气 （3）不要自我陶醉 （4）让我的团队兴奋起来 第五讲：团队的教练员---培养出无数个优秀的你 概述：什么样的中层领导最贵？是教练型的中层。 1、教练员的价值---给队员的四个结果 （1）优秀的品质 （2）专业的能力 （3）成熟的心理 （4）突出的业绩 2、教练员的职责---如何做一个好教练？ （1）做教材 （2）订方案 （3）做训练 （4）做辅导 （5）做考核 3、教练自我修养 （1）深深的爱 （2）细细的教 （3）重重的罚 （4）默默的送 第六讲：部门的协作者---配合别人就是本职工作 概述：，中层经理配合其他部门的工作，不是额外的工作，而是份内的工作，我们需要回答的问题，不是配合不配合的问题，而是如何配合好的问题。 1、协作的精神---公司精神的主要内容之一 （1）部门之间的配合，是公司业绩的保障； （2）部门之间的默契，是公司成熟的标志； （3）部门之间的鼓励，是团队精神的体现。 2、协作的原则---服务他人，接受管理 （1）客户价值的原则 （2）系统的原则 （3）平级服从的原则 （4）信息对称原则 3、协作的方法---用机制解决合作问题 （1）流程法 （2）职责法 （3）考核法 第七讲：制度的执法官---公平与正义的化身 概述：公司风气的好坏，不是取决于员工，而是取决于中层。 1、执法官的职责---对少数人不遵守制度的人的姑息，就是对大多数遵守制度的人的伤害 （1）了解公司的制度 （2）宣讲公司的制度 （3）带头遵守公司的制度 （4）按照制度办事，严格执法 （5）建立和完善制度。 2、执法官面对的几个难题---消灭“敌人”，保存自己 （1）能人犯了错误，应当怎么办？ （2）元老犯了错误，应当怎么办？ （3）老板的“红人”犯了错误，应当怎么办？ （4）“小团伙”一起犯错误，应当怎么办？ （5）老板犯错误了，应当怎么办？ （6）没有制度，还必须处理，应当怎么办？ （7）别人犯错有自己的原因，应当怎么办？ （8）自己犯错了，应当怎么办？ 3、执法官的主要方法---结论不能改，方法可以活 （1）一对一直接处理 （2）小范围讨论 （3）公开辩论 （4）提请上级裁决 第八讲：文化的传承者---公司的生命因你而延续 概述：总裁是文化的缔造者，中层是文化的传播者。 1、传承者的责任---你就是文化 （1）中层就是公司的文化形象大使。 （2）一切管理问题，都是文化问题。 （3）一切文化问题，都要通过管理手段来解决。 2、传承文化的主要方法---活动是设计出来的 （1）会议传播法 （2）案例宣讲法 （3）仪式设计法 （4）娱乐活动法 3、中层晋升的定律----价值观第一，能力第二 （1）能力能够获得一时的高薪水，价值观却能够让你走的更高、更远。 （2）先适应，后改变，公司的文化形成也有你的一份贡献，要做文化型的领导； （3）激励下属。就是激励自己，阳光的文化让你的管理更有效率，更有结果。 闭营式。 作业：写一篇体会，题目是《担当起我的责任来！》，包括学习中感受深的一个观点或者方法， 学习后我要改正的一个不足，为改进这个不足，我要具体做些什么。要求实在，可操作。
• 从业余选手变成职业选手--职业化训练营

  2015-03-18...
  查看详情>> 我们都知道一场体育比赛，如果是职业选手与业余选手比，那么业余选手会输的多么惨，不幸的是，当我们现在还是业余队的时候，却在WTO这个竞技场上，一下子碰上了职业选手，躲是躲不掉的，比赛已经开始了……。 市场竞争几年一轮回，当每轮结束的哨声响起的时候，完成职业化的企业都将进入下一轮比赛，而依然停留在业余队水平的企业将被迫降级，甚至永远被淘汰出局。 比赛已经开始，时间非常紧迫，不能犹豫，更不能等待，只有一边比赛，一边训练，在比赛中尽快把自己锻炼成为职业选手! 这是时代兴邦两年来最受企业欢迎的课程，也是目前国内最系统讲解职业化、训练职业化的课程，课程中我们设计了大量生动活泼的互动形式，在快乐中学习职业化，所以，我在这里隆重推荐给正在致力于打造职业化团队的优秀公司。 ---本课程创始人、首席讲师 孟志强 第一部分：职业选手---我们的职业追求 概述：世界上的公司只有两类团队，一类是职业团队，一类是业余团队。职业团队拥有职业选手，他们以专业、商业和敬业的职业素质提供一流的产品与服务，在市场竞争中所向披靡。业余选手成为职业选手这个过程就是职业化过程。 一、人的素质决定企业的未来 1、职业化就是竞争力，竞争的关键是人的职业素质的竞争； 2、职业化就是生产力，有职业素质的人，企业的无效劳动才会减少，生产才会提高； 3、职业化就是执行力，执行是要结果的行动，职业化心态与能力是执行的保证。 我们的口号是：“从业余选手向职业选手转变，从职业选手向职业高手转变”！ 二、职业选手与业余选手的四大不同 1、行为上：业余选手做事马虎，职业选手做事认真； 2、专业上：业余选手浅偿辄止，职业选手永无止境； 3、商业上：业余选手以我为中心，职业选手以客户为中心； 4、敬业上：业余选手消磨时光，职业选手惜时如金。 三、职业化的三个标准 1.专业：只有像职业选手那样提高专业水平，才会具备终身就业的能力； 2.商业：只有像商人一样去做价值交换，才会得到实实在在的报酬； 3.敬业：只有像热爱生命一样热爱自己的职业，才会受到别人的信任和尊重。 训练形式：团体赛---职业精神 第二部份：专业技能---职业人的生存之本 概述：俗话说：“没有金刚钻就别揽瓷器活儿”，专业能力是一个人的生存本领，没有专业技能就失去了职业，专业程度越高，职业人的身价越高。 一、为什么要专业？ 1. 专业就是“看家本事”。这是一个用钱买专业的社会，没有专业，就没有雇用关系的存在，专业是谋生的手段，是职业化的底线； 2. 专业水平，决定了你做出什么样的结果，结果的价值决定了你的人生价值。 二、什么是专业的三个内涵、三个标准？ 1. 专业的三个内涵：  专业是知识，外行看热闹，内行看门道；  专业是技能，公司业务是技能，公司管理是更高的技能，我们忽略了领导也有专业技能；  专业是态度，精益求精的认真精神是专业精神的核心。 2、专业的三个标准：  精，专业就是精致，精益求精，规范有序，凡事要做到极致，让客户惊叹；  高，专业就是高手，高见解，高水准，高目标，高价值，让客户感到惊喜；  快，专业就是速度，速度快，效率高，干净利落，让客户感到惊奇。 三、如何成为专业选手？ 1、一个人：锁定目标，专注重复：千百次地把事情做精做透，就是专业； 2、两个人：教会徒弟，成就师傅：教会别人，等于成就自己； 3、一群人：专业合作，成长最快：团队优势互补的合作中，专业水平得到最快提高。 训练形式：状元秀--岗位技能大比武。 第三部分：商业交换---职业人的信托责任 概述：董事长的责任是股东会委托的，总经理的责任是董事会委托的，部门经理的责任是总经理委托的，员工的责任是部门经理委托的，这是一种信托责任，履行这个责任需要一种契约精神，这种精神的实质就是“拿人钱财，替人消灾”。 一、职业哪里来？ 1、交换产生商业，商业产生职业：自给自足的自然经济条件下，没有交换，也就没有职业，社会专业化分工以后，在商品经济条件下，有了商品交换，就有了提供专门商品的职业。 2、信任才有托付，受托才有责任：信托责任，就是基于信任才托付，就是雇主的初衷，承诺雇用，就是承诺责任，这是受雇人的责任。从股东到员工，是层层的信任与委托关系。 3、雇用是一种契约，履约就是契约精神：是所有者或者上级把公司或者部门托付给佻管理和经营，你的职责是资产保值增值。受委托就有了职业责任。 二、契约精神的表现是什么？ 1.自觉：不用别人看着，不用别人督促，不在意是不是有人检查，按照要求自觉去做； 2.负责：明确自己的责任，尽到自己的责任，不达目的决不罢休；出了错主动承担，下属有错80%要承担。 3.公平：  对上级，多给不要，少给不行，干好了是应当的，给奖励也不反对；  对下属，有功则赏，有过者罚，无功无过者批；帮助成长，要求结果，主持公平与正义。 三、如何树立契约精神 1.观念上：像商人一样经营自己。公司的本质是商业交换的平台，员工也是商人，一边是客户，一边是自己，公司定规则，契约精神从经营自己开始； 2.行动上：“拿人钱财，替人消灾”。承诺的事一定要办，办就办的让人满意。不能承诺了不作为。可以不同意，如果是决定了，保留意见也要执行。 3.制度上：公司要建立职业文化与规范，员工用职业文化与规范与文化约束自己。 训练形式：辩论赛----职业选手大辩论。 第四部份：敬业精神---职业人的第二生命 概述：人有两条命，一是自然生命，二是职业生命，敬业的人热爱自己的职业生命，就像热爱自己的自然生命一样，他们表现出强烈的忘我意识，全身心地投入工作，他们已经不是一个普通的员工，而是我们的团队的精神象征。 一、对敬业的两种误解 1、热情，如果没有结果，不是敬业； 2、忘我，如果结果客户不满意，也不是敬业； 敬业是专业、商业基础上最高的职业境界。 二、什么是真正的敬业？ 1、敬业精神是一种绝对精神； 2、热爱自己的第二生命。 3、成为团队的精神象征。 三、如何做到敬业呢？ 1、提升自己的快乐指数； 2、忠于自己的职业价值； 3、对客户高度的责任； 4、持续的创造热情。 训练形式：感动大赛----敬业故事会 第五部分：法治观念----职业人的道德训练 概述：行为的底线是专业，思想的底线是法制，不守法，职业化将一切皆无，法律是最低的道德，道德是职业人自我约束的观念，也就是我们常说的“自觉性”，没有看着，一样做的优秀。 一、四大“违法现象”： 法律是道德的底线，道德是职业化的底线。 1. 同业竞止； 2. 以权谋私； 3. 盗窃公物； 4. 行贿受贿。 二、基本职业道德规范 1、遵守规则：不违约，不抗命，不犯法，不违反公司制度。 2、诚实守信：不说谎话，不回避责任，不违背自己的承诺。 3、避免冲突：不请亲朋好友任职，不与亲朋好友做生意，不用私户存取公款。 4、严守机密：不随手放保密资料，不随口讲公司要事，不给对手公司机密。 三、讨论：不职业化的十大行为 1、一线员工常犯的不职业化十大行为 2、管理人员常犯的不职业化十大行为 四、公司如何法治化 1、不给犯错误的机会； 2、让违法的成本增高。 训练形式：公开赛 ---讨论《最不职业化的十大行为》、《职业化员工十戒》 第六部份：角色转换---职业人的思维训练 概述：职业化出现问题，大多是角色自我确认出了问题，以为别人犯错就是自己犯错的理由，把自己等同于别人，这就是错误的角色认知，什么是正确的思维呢？就是别人犯错不是我犯错误的理由。 一、职业化的三大死敌 1、江湖文化：爱恨情仇是某些公司每天上演的闹剧； 2、小家文化：狭窄的小家氛围让员工公私不分，让原则葬送在和气之中； 3、权谋文化：“公司政治”是破坏公司制度化的病毒。 二、职业化修炼本大原则 1、尊重客户就是尊重自己； 2、维护公司就是维护自己； 3、成就他人就是成就自己。 三、6个“两回事”训练法 1、别人和自己是两回事； 2、功劳与苦劳是两回事； 3、批评与表扬是两回事； 4、过去与现在是两回事； 5、感情与原则是两回事； 6、公事和私事是两回事。 训练形式：公开赛---职业高手大PK。 第七部份：七项修炼 ---职业人的行为训练 概述：优秀公司的职业化不是天生的，是商业文明进化的产物，也是在平时管理中训练出来的，有些时候，不是我们不懂得，而是我们不去做，行为就是习惯，只要我们训练有方。 一、职业化是可以训练出来的 1、人性不好改变，但是环境很好改变； 2、多数人不好改变，但是少数人很好改变； 3、社会不好改变，但是企业很好改变； 结论：不是不好改变，是改变的方式不对。 二、职业化训练的9种基本方法 1、首因效应法：人生的转折点就是职业的新起点。 2、控制法：控制自己，本身就是对意志力的考验。 3、重复法：把简单的事千万次的做好，就是专业，就是不简单。 4、环境营造法：用文化与工作环境影响职业化行为。 5、机制保障法：用制度不给人以犯错误的机会。 6、细节纠正法：在细节中教练员工懂得职业化。 7、外部教育法：让第三方进行教育和训练，包括客户、同行。 训练形式：冠军赛---教练式领导 第八部份：身心健康---职业人的气质训练 概念：职业化不仅仅是外表的打扮和行为的规范，更加重要的是身心康健，没有良好的身体素质，职业生命的质量就不会高，没有良好的、成熟的职心态，走的远也是不太可能的。 一、职业行为---没有规范的职业行为，就没有商业交流与合作的标准； 1、行为是辨别职务的标志； 2、员工行为的规范，是公司规范的标志； 二、职业仪表---没有规范的职业仪表，就没有客户的鉴别与尊重； 1、仪表是商业交往的信号； 2、仪表是公司形象的展现； 3、仪表是方便工作的实际需要。 三、职业保健---没有职业的保健，就没有职业生命的质量； 1、职业化的意义在于提高生命的质量和价值； 2、身体与事业、生活共好，才是真正的职业化； 四、职业心理---没有成熟自信的职业心理，就没有职业生命的意义。 1、不卑不亢，是成熟的职业心态； 2、超越自我，是积极的职业心态； 训练形式：风采大赛---企业形象大使
• 用结果说话——团队执行力训练营

  2015-03-18...
  查看详情>> 市场经济的本质就是公平交易下的自由竞争，公平就是价值对等，交易就是结果交换，竞争就是用结果说话。从这个意义上讲，我们处在一个“用结果说话”的时代。 ---本课程创始人、首席讲师 孟志强 第一讲：优秀的员工---执行的主体 一、什么是我们要的结果？ 1、什么是我们想要的结果？ 员工要的结果是什么？是理想的收入与职业目标实现，这个结果哪里来？是完成自己的业绩指标。 企业要的结果是什么？是预期利润与发展目标的实现。这个结果哪里来，是做好战略，用好投资，搞好运营，做好文化，是通过总裁的推动，团队的执行，为客户创造价值而得来； 客户要的结果是什么？是满意的产品与服务，是预期的收益。 2、什么是执行？什么是执行力？ 执行就是把目标变成结果的行动； 执行力就是把目标变成结果的能力； 团队的执行力，就是把公司的经营计划变成财务结果的组织能力； 公司的执行力，就是确保公司战略目标实现的运营管理能力，这是企业内在的竞争能力。 二、为什么说执行力是公司的竞争力？ 1、过去我们为什么取得了成功？原因是什么？ 战略正确、管理高效、团队配合，员工执行，技术先进、设备先进、硬件一流、产品过硬，服务超值，客户满意，市场机会，政府支持。 2、今天我们面临的机遇与挑战是什么？ 竞争对手增多？客户要求更高？我们的产品老化？产品附加值不高？我们的服务质量下降？我们的成本过高？我们的团队精神减弱了？我们的执行力不够了？我们的中层责任心不强？管理者领导力不够？优秀人才缺乏，人员流动严重？我们管理跟不上？ 3、我们今年的战略重点是什么？我能为公司战略目标的实现提供什么结果？ 三、打造执行团队，创造幸福人生 1、 什么样的企业是成功的企业？ 投资＜回报=盈利，投资=回报=持平，投资＞回报=亏损。没有回报的投资=成本， 高于投资的回报=利润 ； 利润有四种分配方向，一是员工工资，二是国家税收，三是还债，四是再生产，四是股东收益； 投入再生产，再有收益，进入良性循环经营。循环周期越短，资产使用率越高，效益越好。相反，投入多，收益少，时间长，周转慢，企业作为一个生命就走向死亡了。 作为员工应当树立合作与共享意识，用结果说话，用结果交换，与企业共生共赢，这样才能达到团队的和谐，公司的和谐。 2、什么样的员工是幸福的员工？ 人生也是经济学，人生也有结果，人生也有利润，人生的利润=人生的产出/人生的投入。 人生的利润是什么？在我们奋斗过程中，在我们退出职场之后，有满意的财富、健康的身体、深厚的友情、浓浓的亲情、事业目标的实现，为社会作出的贡献与爱心，受人尊重的评价与获得的荣誉，奋斗过程中的欢乐与人生感动，完善的人格。 幸福的人生必须用结果说话： 1) 用结果说话，赢得他人尊重是幸福的； 2) 用结果说话，获得满意收入是幸福的； 3) 用结果说话，实现个人职业目标是幸福的。 3什么样的团队是执行的团队？ 两大特征：信仰一致，利益一致。 四大要素：负责任的领导，高效率的员工，讲合作的文化，保结果的机制。 1) 领导：愿意为团队成长与部门业绩负责任的领导。 2) 个人：用最快的速度，做出好结果的高效率的员工。 3) 文化：用结果做交换，用合作获共赢，用感恩做持续。 4) 机制：用高效运营的机制，保证结果，保证业绩。 第二讲：商业人格---执行的基因 一、为什么没有结果？ 1、因为不想承担责任，人性的弱点是回避责任，避实就虚，拈轻怕重，不求甚解，不做极致，希望指望别人完成，自己躲开，这就是依赖人格，不是独立人格。所以，做好结果，必须从树立独立人格开始。 2、商业人格：独立的履行职责，独立的坚守原则的个人品格。主动的承担责任，信守承诺，不用别人督促，不依赖，不等靠，不看别人脸色，把结果做到极致，让别人无可挑剔；用结果与团队交换，与客户交换，赢得他人的尊重，是一种优秀的个人品质。 二、角色认知，我们是谁？我们走到一起要什么？ 1、我们是谁？ 1）我们的角色是什么？ 在企业中，我们的角色认知有许多种：我们是股东，我们是高层，我们是中层，我们是员工，我们是同事，我们是打工的，我们是哥们，我们是朋友，我们是合作伙伴，但是，我们都有一个共同的角色，我们都是“商人”。 2）人有商品属性吗？ 人有两种属性，一是自然属性，自然属性是人作为高级动物的物的本性；二是社会属性，是你从事劳动，生产出的结果所包含的那种属性。对家人，是关爱的付出和物质的提供，对朋友是无私的帮助和快乐的分享，对公司、客户是结果的提供，业绩的创造，得到的是尊重、职务晋级，个人财富。 人不是商品，人的劳动力和创造的服务与产品价值，在商业交换中具备商品的属性。 2、如何当个好商人----好商人的五个特征： 1) 追求利润，但不唯利是图； 2) 除非不约定，定了就要信守承诺； 3) 一定要获取，但是必须先付出； 4) 别人评价不重要，客户的评价最重要： 5) 不完全是利益，还要尽社会责任。 讨论：从人生经济学的角度上讲，我们本质上是商人吗？ 3、我们把公司看成什么？ 对于我们想要的结果而言，公司本质上是什么组织？ 让我们排排序，从最认可到不认可，一字排开（匿名调查1000名员工）：  是我的镀金的跳板？  是我学本事的学校？  是我成长的舞台？  是我与客户交换结果的平台？  是我与股东交换价值的平台？  是我们的家？  是我们共同赚钱的地方？  是我创业的试验田？  是我捞一把就走的地方？  是我检验自己能力的地方？  是寻找我职业方向的地方？  是我事业的舞台？  是我交朋友的地方？  是我建立人脉关系的地方？  是我暂时歇脚的地方？ 训练：把对公司的认识，自己排个序，然后问问自己，我过去有哪些不正确的认识？ 三、如何树立独立的人格---打掉三个落后文化 人治文化、含糊文化和面子文化。 四、什么是商业人格的要素与标准？ 1、两大要素：靠原则去做事，用结果去交换。 2、两大标准：成年人逻辑，社会人心态。 五、商业人格的修炼方法（四要四不要） 1. 对客户：要给结果，不要理由； 2. 对上级：要给价值，不要讨好； 3. 对同事：要去对事，不要对人； 4. 对自己：要讲原则，不要人情。 第三讲：结果导向----执行的本质 一、为什么没有结果？ 因为我们误以为把做事情，当成做结果。如果一个员工不懂得我到底想要什么，不知道结果定义，那么就会把做事情，当成做结果；如果一个领导不懂得要什么，不知道下达明确的指令，那么员工同样会没有结果。 我们每天也做了许多事情，非常忙，非常累，但是没有达到工作的标准，客户不满意，领导不满意，团队不满意，那么只是做了事情，而没有做出结果，我们要的是结果，不是做事情，实际工作当中，做事情不一定是做结果。 二、为什么说做事情，不一定是做结果？ 1、“做事情，没有出结果”的三种情况： （1）应付了事---差不多就行了；做了一半没有做完，只做了一个过程结果，就半途而废了。 （2）完成差事---领导让做的都做了；做的没有达到标准，没有做到极致，就算做完了。 （3）例行公事---该走的程序都走过了；按照程序做了，没有按照要求做。 2、做结果就必须满足结果的“三要素”，有时间，有价值，可考核。 （1）有时间：有最后的期限，有时间承诺，而且是用最少的时间； （2）有价值：高产出，低成本，结果是客户要的，是客户满意的； （3）可考核：能够量化，是具体的事实与数据，看得见，摸得着。 结果有过程结果，也有最终结果，在不同的阶段定义不同的过程结果，但是我们要的是最终结果。 三、我的工作结果是什么？ 1、达成绩效指标是做结果； 总经理、生产部经理、销售部经理、技术部经理、采购部经理、行政部经理，人事部经理，财务部经理……。 讨论：我的岗位职责是什么，我们的业绩指标是什么？ 2、为完成绩效指标，每天也要做许多小结果  销售员拜访结果是什么？是意向，是订金与合同，是全款，是持续的订单，是转介绍；  生产人员生产一个产品的结果是什么：是质量合格，数量不少、准时交付，成本控制达标，无安全事故，是摆放到指定位置。  采购人员采购一批货的结果是什么？质量好，成本低，按时到，按量到，到指定的位置；  质检人员做产品质量检查的结果是什么？是合格率，是改进意见落实数量，是重复出错率；  会计为总经理提交财务报表的结果是什么？是数据准确，是及时提交，真实可靠，最好有财务分析与建议，得到总经理的采纳。  人力资源经理招聘的结果是么？按时，按量，试用期通过用人部门的考核。 3、结果定义的依据是什么？ 1) 来自岗位职责：部门的职能，岗位的职责； 2) 来自工作计划：公司的计划，部门的计划，自己的工作计划。 结果定义的训练：标准格式：提交……，经过XXX验收通过。完成……，见XXX证明。 五、做效率型的员工 1、四类员工： 员工效率象限图         （1）平庸型员工：投入少，产出少；不努力，也没业绩，平平庸庸； （2）亏损型员工：投入多，产出少；公司付出了许多，自己也投入了许多，但是业绩不好。 （3）成本型员工：投入多，产出多；很忙活，也有许多业绩，但是投入太大，总体上不赢利，也没有为未来打下基础。 （4）效率型员工：投入少，产出多。公司不用太多的投入与操心，自己也不需要太多投入，只要交给他的任务，一定能够多、快、好、省的做出结果。 这个世界上最值钱的员工，就是高效率的员工，做结果的员工。 六、高效执行的24字流程： 1、执行前：结果清楚，客户认可； 2、执行中：快速行动，客户惊叹； 3、执行后：完美提交，客户满意。 经典训练：我的结果是什么？ 第四讲：客户价值-----执行的方向 一、为什么没有结果？ 因为我们做的一切，没有满足客户的需求，客户不满意，不认可，导致返工、重复劳 动，或者投入没有利润。 首先是内部客户的满意，然后才是外部客户的满意。 二、客户是谁？ 有人说：客户是上帝，我们应当充满敬畏；有人说：客户是魔鬼，榨干我们的血汗； 有人说：客户是父母，我们应当心怀感恩；有人说：客户是儿童，你得天天哄； 有人说：客户是野蛮女友，折磨你，你还得爱她；有人说：客户是超级明星，你喊破了嗓子，他也不理你。 有人说：客户是大款，花起钱来不眨眼；有人说：客户是小抠，越是有钱越小气 有人说：客户是裁判，好坏全他说了算；有人说：客户是傻瓜，上当受骗还把你夸。 无论我们怎么评价客户，客户都有一个特点，客户是给我们送钱的人！我们对客户都只有一个原则，我用结果说话。 三、什么是客户价值? 站在客户的角度，理解客户的需求，并为客户提供满意的产品与服务。 1、方向：战略上，满足客户独特的需求，是我们的执行方向。 2、方案：为客户提供解决方案，解决客户的问题。 3、效率：一次性把结果做好。 4、双赢：在保证自己公司基本利益的前提下，超越客户期望。 4、持续：保持与战略客户长久的合作。 三、做好客户价值的12字方针 高价值、低成本、能体验，可持续。 讨论：客户的需求都要满足吗？谁不是我们的客户？ 四、如何提供客户价值---供应链管理与内部客户价值 1、供应链管理，就是客户价值的传递。 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。 供应链的6R目标是提供六个正确的结果： 要将顾客所需的正确的产品（Right Product）， 能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）， 送到正确的地点（Right Place） 并使总成本达到最佳化。 上游把下游当成客户，用结果说话。 2、内部客户价值链---看不见的合同履行 我们部门之间，同事之间，上下级之间都是客户关系，用结果说话； 内部客户价值本质是也是履行内部的“合同”，这个合同从你入职那天起，就已经签订了，不是仅仅是劳动合同，还有对职责的承诺，对结果的承诺。 只有内部合作，才有外部合同，只有内部客户价值，才会有真正意义上的外部客户价值。 训练：内部客户价值链 五、和谐团队---内部客户价值的修炼 对上级：给选择题； 对平级：给提前量； 对下级：给机会，给成长。 第五讲：开放分享----执行的环境 一、为什么没有结果？ 因为公司文化环境不好。（1）公司文化很沉闷，员工与领导太封闭，内心有困惑却没有发表的渠道，导致心思没有在工作上，而是在悟道、猜疑、试探、误会、甚至埋怨当中。（2）信息不对称，部门不对话，信息不畅通，配合不力，经常做无用功。 1、公司最大的成本是什么？是无效的沟通，是做无用功。 2、什么原因，让我们成本高？封闭文化和让我们付出沉重代价。 开放心态训练：我们公司目前最严重的问题是什么？ 二、营造执行的环境----开放分享的两大原则 1、“一对多”原则：不做一对一沟通，除了商业秘密，一切都可以放到桌子上面来。 2、对事不对人原则：让同事之间的关系变得简单。 3、讲规则的原则：开放分享不是自由主义，是有规则的自由与开放。 4、讲正气的原则：开放分享的目的，不是宣泄，而是达成共识，认清公理，弘扬正气。 三、开放分享的主要几个形式： 1、即时沟通---任何人，主要是中层，在员工受到批评、表扬、晋级、降级的“关键时候”要沟通，在执行开始前动员、执行中遇到困难，在结束后总结时，都要沟通。人力资源部要定期到员工中去谈话，了解他们遇到的困难和问题，了解他们对自己上级的意见与看法。 训练：我最想对你说的一句话。 2、分享会---公司级的分享会主要解决部门之间的配合问题，部门级的分享会主要是解决业务经验的传承的问题，早会，晚会制度必须坚持。 3、信息共享----工作关系图与流程要明确，知道谁相关人员。要用公司的OA，集团电视、内部即时通讯系统、公司墙报、公司刊物等一切信息平台发表工作信息。在文化上，要让员工讲话，要让员工经常听到总裁的声音。在业务上，不是待批准的信息，是公告性、通报性信息，要学会“抄送”相关人员，而不仅仅是汇报给自己的领导。 训练： 人事经理： 员工离职谈话记要发给谁？ 销售经理：销售捷报发给谁？ 技术部：质量事故检测报告发给谁？ 行政部：公司食堂管理制度正式稿发给谁？ 客服中心：客户对产品质量的投诉处理意见发给谁？ 市场部：新产品销售说明书发给谁？ 总经理：本月工作重点发给谁？ 4、倾诉热线---员工可以通过网络在线、邮件，电话，意见箱，要求面谈、股东接待日、总经理接待日等形式，匿名的或者公开的，向公司领导甚至股东反映公司存在的问题，可以投诉领导作风不好，可以说说自己认为不公平的事，为员工思想与心理的压力，找一个“安全阀”。 5、企业法庭---对制度没有规定，部门或者员工之前有利益冲突的，总经理不知道如何裁决好的；或者有制度，但是如果按照制度处理损失很大的，如果不处理又会有不良影响的；总经理希望通过公开讨论的方式作出结果的，在团队文化比较好的前提下，在严格的程序控制下，可以通过企业法庭形式，做出最后的裁决，最后我们要的是两样东西，一是制度的完善，二是员工对公理的共识。 四、开放分享的结果 1、减少团队沟通成本----让合作变得开放，让信息变得对称，让关系变得简单，让权谋无处藏身，让执行变得通畅。 2、团队呈几何级成长----“世界上只有两种东西越分享越多，一是爱，二是智慧”，开放分享的环境，会让公司成为一个文明、正义、和谐、高效的组织。 第六讲：5 i运营模式——执行的机制 一、为什么没有结果？ 因为企业没有一套完整的、科学的、高效的运营管理体系，没有保证结果的机制，还 是依靠经验型的管理、人治的做事方式，是建立不了强大的公司，只有规范高效的运营模式，才可以复制出强大的公司。 案例： GE为什么三个月就可以见到财务结果？ 二、运营突破---时代兴邦5I管理思想 5I的口决：结果定义要清楚，清楚之后有方法，过程一定要检查，检查之后要奖惩，奖惩目的是改进。 对运营管理的要领：“四大关注”： 1、关注人性：管理就是扼制人性的弱点，弘扬人性的优点；人性化管理与人情化管理不是一回事。 2、关注过程：没有对过程的管理，就不会有好的结果，“只要结果，不管过程”是错误的思想。 3、关注文化：任何管理机制都必须与长期的职业化的教育并行，二者相辅相承。 4、关注工具：机制是战略执行的保证体系，包括动态的管理行动：计划制定、职责明确、结果定义、过程检查、改进复制；还包括静态的工具：制度、规范、标准、流程、图表及信息化手段。 三、5i管理模式讲解 i1：结果清楚:按照“三有”要求定义结果，目标量化，时间限定，一对一承诺，说好奖罚，讲清意义，这是高效执行的前提。 i2:方法明确：针对结果，研究策略，做好分解，制定方案，采取有效的措施与方法，立即行动，快速执行，直奔结果。 i3: 过程检查：按照过程分解，对关键人，关键事，在关键的时间进行事前、事中、事后的检查，检查体系的设计越是客观越好，越是公开越好，必要时建立COO运营监督体系，建立客户监督体系，建立内部追朔体系，第三方检查体系，检查是运营的关键。 i4:及时奖罚：建立执行基金制度，明确奖惩标准，员工讨论通过，以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺，同时要知道，即时奖罚与绩效考核没有关系，即时奖罚以奖励为主，奖罚不只是物质与金钱的，精神的、荣誉的更重要。 i5:改进复制：经常出现相同的错误就需要改进，改进的方法论，就是“原因穷尽法”，找出所有可能导致不良结果的原因，最后找出那些“真原因”来，然后定义结果，定义措施，完善制度、流程与方法，进入新一轮的运营中，一次比一次做的好。流程、标准与工具，通过中层的训练，培养出更多用结果说话的员工，就可以复制团队，复制公司。 训练：改进会 四、实践课： 用5I解决我们业务中的具体问题。 第七讲：新“天龙八部”—— 执行的训练 一、为什么没有结果？ 因为缺少训练，缺少训练工具、缺少训练方法，缺少教官，只有员工能力的提高，才能用结果说话。执行不是讲出来的，是训练出来的，任何高效的执行团队，都像军队一样有一整套训练方法，坚持下去，团队的执行效率将明显高出竞争对手。 二、团队执行力的八个训练方法 1、样板征求法----员工在没有标准的情况下，最好的方法是用样板征求领导意见，打个样，做为讨论结果定义的“靶子”； 2、领导示范法----员工操作有误，理解不对，领导应当做一个示范，让员工变成操作指南； 3、流程分解法----管理者要把成熟的，可以归纳总结的方法，分解成普通员工可以操作的流程，通过过程检查与纠偏，加快团队的复制速度； 4、现场震憾法----遇到有典型性的，重复出现的错误，领导必须加大力度，去现场，找证据，给震憾，训练员工提高效率，提高客户价值意识。 5、时间管理法----如何合理科学的安排时间与计划，分清“轻、重、缓、急”，在特定时间内，同时做好几件事，以提高自己的执行效率。 6、业务质询法----用周、月的质询会形式，把5I落实到过程当中去，用机制把结果管理起来，过程好，结果必然好。 7、重点改进法----对重点问题，重点部门，用“改进会”的方式解决，用原因穷尽法，找出真原因，制定改进措施，明确分工责任，进入运营状态，避免情绪化管理； 8、个人战略法---明确员工的个人成长目标，弘扬优点，克服缺点，用5I管理员工个人战略，加快员工成长。 第八讲：强大的中层-----执行的关键 一、为什么没有结果？ 因为中层不执行力不强，或者个人能力强，团队能力弱，没有带出好团队，部门没有做出好结果。中层经理有能力问题，有责任心问题，更重要的是角色没有定义清楚。 角色不清，思维的深度、广度不同，行动不同，结果不同。 二、中层的“四大作用”：中流砥柱 总裁的战略，靠中层去执行；优秀的文化，靠中层去传承；强大的团队，靠中层去训练；一流的业绩，靠中层去取得。 没有强大的中层，不会有强大的团队，没有强大的团队，就不会有强大的中层。 三、中层的三大领导角色是什么（179标准）？ 1、对总裁----执行官；100%与总裁沟通，100%带团队执行。 2、对业务----检查官；按照标准，运用检查“三关键”原理，及时检查员工的执行，而且70%时间是做检查。 3、对团队----教练员。做好“教材”，当好“教练”，把精力放到训练员工技能与心态上去，训练出无数个你，员工胜任率至少90%。 训练：我们是一个团队 四、中层的领导哲学：成就员工，就是成就自己 1、要么你不当领导，你要当领导，就必须让他走正路，赚到钱； 2、要么你不用他，你要用他，就必须提高他的能力，帮助他成长。 作业：写一篇学习心得，培训之后，自己感受最深的一个观点或者方法是什么？自己在执行中哪些方面做的效率高，如何持续下去？哪些方面做的效率不高，效率低的原因是什么，今后如何改进？请用自己的工作实际案例来说明。三天后交给行政人事部。