查看详情>>     有学员问，现在都在提倡组织扁平化，部门以后不存在了，职业经理人也不存在了，我也想把我们的几个部门合并或者撤掉了，不要那么多部门经理了，我一个人领导他们几个员工就行了，这样效率不是更高吗？     我的回答是，可以，如果你就做这么大的公司的话，不需要设立部门，也不需要任命经理职位，你带几个人，效率一定高。小而强，小而精，是我一直赞美的一种公司形态。但是，我又问了一句话，那么当初，你为什么要设立这些部门，要找这些部门经理呢，他的回答是，我想有人分担，我想把公司做大。     问题的关健出来了，希望有人分担，希望把公司做大，这就必须有职业经理人，必须有这些职业经理人所在的专业化部门，然后就有了公司这个组织。公司，公司，“公”是大家，“司”是打理，大家一起打理，就构成了公司这种组织。有组织，就有分工，有分工，就协作；分工靠职责，协作靠流程，由此构成了公司组织的运营。     同学们想把人减少，把部门减少，把职业经理人变成合伙人，我理解这里边的问题是：为什么人多了，反而效率低了。其实这种现象在许多企业存在，人多，部门多，这不是企业效率低的真正原因。企业效率低真正的原因是，是这些人在组织中没有创造出价值。创造价值就是人力资源，不创造价值就是人力成本，这与人多人少没有关系，与是不是要设立部门没有关系，与是不是需要职业经理人也没有关系，而是与我们的经理人能不能创造出价值来有关系，与部门之间流程化协作的效率有关系，与老板和高层的管理水平与领导能力有关系。     怎么才能判断一个职业经理人能不能创造出价值呢？怎么才能让职业经理人创造出价值呢？这需要在人力资源管理体系与运营管理体系上下功夫。     从人力资源体系上，要明确职业经理人的责、权、利，这就需要组织架构、责权划分、部门职能说明书、岗位职责说明书、薪酬管理制度、绩效管理制度等基础文件，这些文件必须要与部门经理商量，平等协商，才能互利共赢，不可强求，也不用恳求。部门经理为部门业绩负责，他的下属的业绩总和就是他的业绩，部门经理为总经理分担专业责任，这样才能形成自上而下的责任体系。     然后就是运营管控体系，每个部门经理如何执行出公司满意的结果呢？一是靠职业良心，职业道德，责任感和使命感，以及专业与领导能力，这是个人素质方面的重要因素；另一方面，要靠健全有力的运营管理体系，包括计划、流程、检查、奖罚、改进等环节，这是机制，不是人治，必须上机制，才能让每个部门在执行中发挥作用，这是公司方面的因素公司的业绩不是一个人干出来的，是一群人干出来的，不是蛮干出来的，是通过自我运营系统，高效率执行出来的，是超越客户期望从客户那里得来的。     从纵向上讲，总经理的责任分级下落，直到员工；从横向上讲，部门之间、岗位之间的合作依靠制度与流程，这就回答了一个问题，是不是撤掉部门之后公司的效率就必然高呢？是不是把职业经理人都干掉了，公司就效率高了呢？当然不是，首先人选对了，然后是各司其职，紧密配合，这样才能有我们的高效率。     公司小，没有部门无所谓，一人多职也正常，但是这不是说不要部门了，不要职业经理人了，其实是有部门的，只是没有人而已，只是老板在兼着做而已，企业里边就这么多事，你不干，就得他干，干部不干，就得老板干，职责既不能够真空，也不能重叠，只不过随着公司的业务扩大，人员的增加，专业化程度的提高，市场竞争的加剧，从老板一个人什么都能够干，逐渐分解给其他的职业经理人，一个身兼多职的职业经理人，再分解给成长起来的员工或者外部招聘来的人，然后从专业化的角度，部门分工开始细化，比如生产部原来管生产、管采购、管质检、管设备、管库房……，慢慢分解成了生产部、采购部、设备部、质检部，库房归给了采购部，这就有了专业化的部门，有了专业化的职业经理人，有了分工，也有了协作，专业的人干专业的事，既有相互制约，又有相互配合，既有风险防范，又有效率提升，规范化管理的效率是最高的，规范化管理使得这些人创造的价值，远远大于企业付出给他的成本，企业因此而收益，员工也因此而得利，企业发展促进员工成长，员工成长促进企业进步，这就是人与企业的良性循环。     我是非常赞同把职业经理人当成事业合伙人的这种说法，事业合伙人这个概念是价值观层面的标准，价值观高度一致，又有专业能力，又有领导力的人，是我们公司最优质的人力资源，是公司的福份，是老板的造化，我们太缺乏这样的人才了。但是，不能够说，我们不要职业经理人，而是要事业合伙人，职业经理人以后就不存在了。不要把职业经理人与事业合伙人对立起来，事业合伙人与职业经理人在本质上没有什么区别，只是事业合伙人有一些公司的股权或者期权，或者是合伙人身份，从严格的意义上讲，只要是还在职场上工作的，就是职业经理人，哪怕是老板，如果老板也在公司做经营管理工作，老板本身也是职业人，是职业老板，是职业董事长。      扁平化不是不要部门了，更不是不要职业经理人了，扁平化是压缩管理层级，减少管理损耗，打掉一切多余的成本，让我们的决策效率更快，让我们的执行力更高，让我们的竞争力更强，让我们的利润达到预期的目标。      我们要相信一点，现代企业制度已经有300年了，这个制度之所以存在，并在发挥着其他制度无法替代的作用，一定是有它的道理的。对于大多数成长企业来说，我们应当先学会走，再学会跑，再学会飞，有时看着慢，实际不出错，不走弯路就是快。                                            

查看详情>>     有一种观点在坊间流传，认为企业做中长期战略没有必要，特别是举出了互联网公司的例子，认为互联网市场瞬息万变，做战略没有用，做好一年的计划就可以了，真的是这样吗？       最近乌镇举行的世界互联网大会上，马云说：“在你的眼光看到今天，你做今天的生意，你的眼光看到十年以后，你做十年以后的生意。”，“比聪明你已经没有机会了，比勤奋估计更没机会，你只能比未来，我认为十年以后中国社会会出现这样的事情，我必须去做。”。         在会议期间，刘强东也接受了采访，他说，每年也会开车去沙漠，躺着看天空想一整夜。今年想什么？想商业，想到未来一切太美好了，所有产品都带电，我们大脑和每个物品都连接起来，甚至有一天互联网行业不存在了，没有移动互联网了。有一天我也坚信没有手机和电视机，所以你们5年之后输和赢已经没有意义了。       这是什么，这就是战略，只是形式不同而已，有的企业有规范的3-5年的战略规划书，有的企业是中长期战略大纲，有的企业是深藏于心中一些战略构想，有些企业怀揣着目标与梦想，只要是对未来的规划，对未来的设想，那些对远景与目标的思考，都是战略的核心内容，只是表现形式不同而已。       所以，从某种角度上讲，这个世界只存在两种公司，一种是没有战略的公司，一种是有战略的公司，未来哪种公司能够胜出，当然是有战略的公司，因为战略可以让他们少走弯路。       战略怎么会让企业少走弯路呢？因为战略的本质是符合规律的规划，这个世界是有规律的，这个规律是不以我们的意志而转移的，不管你发现还是没发现，他就在那，不管你重视还是不重视，它就在那，只不过谁发现的早，谁重视它，谁就可以利用它，早点行动，走在竞争对手的前面，形成自己的先发优势，最终形成自己的核心竞争力。所谓战略思维，就是这种先发现规律的思维，所谓战略决策力，就是发现之后正确的决策能力，所谓执行力，就是把战略规划变成结果的行动能力。       我们不要陷入战略虚无主义当中去，一说战略，就是虚的，是没有用的，计划没有变化快之类的，毫无战略常识可言，这种思想已经坑害了许多企业，让企业失去了许多宝贵的机会。        战略是死的吗？显然不是，客观环境是会发生变化，战略就是顺应环境变化的产物；企业家的心境会发生变化，战略也是企业家心境的反映，在变化中审视我们的战略，在审视中调整我们的战略，这本身就是一种战略，就是始终不离一个主题，就是我们未来在哪里，我们的持续利润在哪里，我们达到目标的最佳路径在哪里。        做不做战略，与企业大小没有关系，与企业从事什么行业也没有关系，与老板什么历水平更没有关系，与企业家的战略思维是否树立有关系，别把战略看的那么神秘，其实战略就在你的心中，只是要通过一些科学的方式把战略表达清楚而已。       如何树立这种战略思维呢？向自己学习，向同学学习，向书本学习，向老师学习，向对手学习，向标杆学习，然后定期的让自己静下心来，沉下心来，好好想想，好好想想，总会有一道明亮的闪电划开你迷茫的天空，让你看清方向，让你激动不已，那就是你想要的战略。

查看详情>> 同学投资会有两种情况，一种情况是同学自发成立投资基金，自己管理，开展借贷或者投资业务；另一种情况是讲资本运作的老师，通过上课，最后同学在老师的鼓动下，成立了一个投资基金，由老师掌控和管理。出事了吗？确实出了一些事，有的是借贷失误，造成了损失，有的是投资之后没有收益，有的是个别老师集资，钱哪去了说不清楚，这种事情在江浙一带确实出现了，但是没有那么么严重，如果一个老板上了一个总裁班，搞了个投资，企业就垮了，那么这个老板和企业还是早点垮了更好，因为这个老板就不是一个合格的老板。 问题是这个标题很害人，一棒子把总裁班打死了，读了总裁班，公司就跨了？是不是有点太雷人了。 总裁班是近十几年社会教育最成功的一种形式，不论是大学继续教育学院，还是社会培训机构，都把总裁班作为主要形式，以满足企业人士继续学习和深造的需求，特别像清华、北大、人大、浙大等高校的总裁班，为国家、为企业培养了大量的优秀人才。 总裁班的好处是什么呢？一是长见识，学员能够见到各位名师，学习各种知识，从课堂到游学，开阔视野，增长智慧，企业家个人有成长；二是学以致用，就是把学习到的东西，回到公司去落地应用，改变公司的命运，促进企业的健康发展。三是交朋友，建圈子，扩大自己的社交领域，人生有快乐。学与不学还是不一样，境界不一样，格局不一样，思维不一样，企业管理水平与效益不一样，老板的精神状态更不一样。我的一位学员说，学过总裁班的人，与没有学过总裁班人，不在一个层面上，我谈战略，他说喝酒，我说运营，他说吃肉，跟他们对不了话。说的绝对了一点，但这是事实。 现在的问题是，总裁班已经办了十多年了，市场慢慢理性了，也出现供应过剩了，下一步往那里走？如何为企业家提供终身学习与成长的价值呢？ 从总裁班类别来看，大致有四类，第一类是工商管理班，第二类是国学班，第三类是金融资本班，第四类是励志班。学员学完了这个班，就上那个班，换汤不换药，上多少班终究还是培训，知识还是知识，没有变成企业的行动、效率和效益。 总裁班往哪里走？不停地换班学习？看来不行！把总裁班变成企业家俱乐部，天天游学、搞活动？不合适！把总裁班变成大家投资合作机构？不是主要方向。怎么办？ 我们还得回归学习的目的上来。学习的目的是解决问题，如果要解决“懂得”的问题，总裁班足够了，但是要解决“会做”的问题，培训很难解决，必须靠咨询。 咨询与培训不同，咨询讲求长期化、个性化、落地化、实效化，老师驻在企业，手把手教会企业做经营管理。培训解决“知”，咨询解决“行”，知行合一了，才达到学习的最终目的。 总裁班还要办，必竟企业家需要管理知识的普及与智慧的启蒙，关健是要提高办班的品质，至于那些“洗脑式的”、“作秀式的”、“传销式的”培训还是少一点为好；同时，对接个性化的内训与管理咨询，为企业提供延伸服务。企业要主动了解咨询，慎重选择咨询，培训机构要主动介绍，推荐“课堂 内训 咨询”的企业成长解决方案，这样，才能教学相长，共同发展。

查看详情>> 孟老师谈管理之一：        各位企业家，各位学员，大家好，由于平时交流的对象多是上课学员与接受咨询的企业，很少有时间与大家交流，有时候，管理这种事，不是支言片语就能够说清楚的，所以，我打算随时写一些漫谈，是管理漫谈，不是理论文章，只是用一种聊天的方式，与大家谈谈我对管理的看法，与大家分享我对管理的体会，同时也欢迎大家参与进来，互帮互学一起讨论。 绩效考核还要不要？        一篇关于小米不做KPI的文章最近传的很火，是不是要做绩效考核，绩效考核是不是让员工不能够专注客户，而是关注自己的眼前的利益？绩效考核与创造客户价值的战略方向是矛盾的吗？绩效考核与我们提倡快乐工作的精神是不是背道而驰了？绩效考核到底还该不该做？        从管理哲学的观点看，考核的目的就是为了消灭考核。如果员工能够在自觉而快乐的工作中，创造出超越客户期望的价值，做出超越股东期望的业绩，实现员工、客户、股东的共赢，那么，这种企业不用做绩效考核。绩效考核的目的是什么呢？是激励，是提高，是确保完成公司的业绩指标。如果不考核也能够达到这个目标，为什么要考核呢？        我曾经说过，不做绩效考核的企业必须要有三个条件，第一，员工的心性极高，不用别人监督，自己做不好非常惭愧，主动自觉的工作；第二，公司的流程极其完备，并且计划分解到每天每人，员工可以非常清晰的遵照执行；第三，有强大的运营监督部门，做好过程监督与改进。如果具备这三个条件，绩效考核可以不做。        小米的员工热情与勤奋，公司管理体系完备，公司监督体系强大，所以，不做KPI是可以的；苏州德胜洋楼也不做KPI，去年一些学员跟我去过德胜，他们的员工心性极高，流程做的极好，程序中心（运营监督部门）人最多。所以，不要简单的对比，而是要具体情况具体分析，这个世界上没有完全一样的树叶。        现在的问题是，有多少企业能够达到小米、德胜那样的水准呢？太少了，绝大多数企业还达不到，所以，还需要绩效管理来提升员工的能力，提高的团队业绩，绩效考核还是要做的。        我们所说的绩效考核，主要不是指年终绩效奖，而是指月绩效，主要是指管理人员。普通员工绩效简单做就可以了，员工分成两类，一是一线工人，“基本工资+计件”就可以了，二是销售人员，“基本工资+提成”就可以了。绩效考核的对象主要是中层干部，副总以上的高管不做月绩效是可以的，但是最好做季度绩效，结合公司经营分析会进行考核。现在有些企业只做普通员工的绩效，干部没有绩效考核，这是不对的，应当先做干部绩效，以此带动本部门的绩效，这才是正道。        目前来看，没有做绩效的企业，主要有以下几种原因：        一是太小，不需要做，这个观点我赞成，一个老板，十个员工，每天做什么，每月发多少，每人需要提高什么，老板一个人可以搞定，所以，不做绩效考核没有问题，以后部门有了，人多了，管理不过来了，一碗水端不平了，那时再做也不迟。         二是不会做，如何做好岗位职责说明书？如果提炼KPI指标，如何做好大家都接受的薪酬与绩效方案？如果做的不好，还不如先不做，这也是对的。要做就做好，做有效，要么就不做，因为薪酬与绩效关系到员工的切身利益，没有准备好，千万不要盲目行事。        三是做怕了，以前做过，现在不做了，因为考核“烤糊”了，出现了员工强烈的反对，出现了人情分，出现了不公平，出现了攀比，出现了矛盾，甚至出现了花了钱，业绩没有上去，企业吃不消了。        对于第一种情况，等到企业部门基本健全，业务团队不考核出现了平均主义与惰性，公司的业绩目标达成出现困难，这个时候，一定要做绩效了。对于第二、第三种情况，是对绩效考核的目的与方法缺少认识，这需要通过学习、指导与不断的实践才能解决。        在做绩效的时候，我们应当懂得，第一，所有的职责都是可以量化的，包括行政、人事、财务等职能部门，也包括研发这类的技术部门，关键是岗位职责说明书能不能写明白，商定明白，岗位职责说明书是关健；第二，绩效指标聚焦公司战略，公司战略关心什么，我们就考核什么，一定考有价值的，“合格率”没有价值，“一次性合格率”就有价值，客户满意率没有价值，“老客户重复购买率”才是有价值的……，仅就KPI而做KPI会出现员工只顾眼前利益的倾向，这是制度设计的水平问题，不是考核本身应不应当做的问题。第三、绩效考核涉及员工利益，必须要做好前期的思想准备，做好意义的讲解，其实我们在咨询中也感受到，开始员工都或多或少有些抵触，但是做完之后，试行了一段之后，大家都非常接受，因为职责清晰了，责任明确了，考核公平了，优秀的人就高兴，落后的人就有压力，这不是我们想要的局面吗？难道我们不考核，干好干坏一个样就好吗？那样的话，优秀的人还愿意到我们的公司吗？         所以，每家企业都要审视自己的现状，是不是做绩效，不要盲目听信，更不能盲目跟风，绩效是制度，是方法，绩效考核制度本身没有什么问题，用还是不用？怎么用？用的过程中彼优化，那是实践中的艺术问题，需要企业自己内部商讨清楚，需要帮忙的时候可以跟我们打招呼，真正让我们的绩效考核发挥出激励、改进、提高的作用，实现员工、股东、客户的共赢局面。                                       

查看详情>> 什么是执行力，执行就是把目标变成结果的行动；什么是执行力，就是把目标变成结果的能力；什么是企业的执行力，就是团队把公司的战略计划变成利润结果的能力。    从执行力概念中，我们可以看到几个关键词：目标、结果、行动、能力。执行力的打造就是要围绕这四个基本要素来进行的。    首先是目标，企业的目标是一个体系，不仅仅是一个。大到3-5年的战略目标，比如3年内成为一家销售额四个亿，行业第一品牌影响力的公司；中到一年的年度计划目标，比如全年销售额5000万，利润1000万，成为本地区客户首先的专业公司；小到做一件事情要达到的目标，比如本周拜访客户三家，其中两家拿到订单，收到定金管每家至少1万元；不管是大目标，还是小目标，执行讲的就是目标必须清楚，有目标总比没有目标强，不能够确定一个死数，也要有一个区间目标，比如年度销售额必保4000万，力争5000万；比如，至少一家客户成交，订金至少5000元。目标是承诺，目标是导向，目标是执行的开始，我们在执行力体系中叫结果定义要清楚。 其次是结果，结果是实现了的目标，是我们执行的终结，是我们的业绩体现。执行力体系中我认为结果必须具备三个要素：第一是“有时间”，就是有最后完成的期限，比如：某项工程6月10日前完成；第二是“有价值”，就是这个结果一定是客户认可的，同意的，满意的。比如这个工程客户验收通过；三是“可考核”，就是这个结果看得见、摸得到，比如这个工程客户验收通过，见《工程项目验收确认单》。结果导向是执行的本质，一切围绕结果来执行，一个员工执行的好坏，就是职责的履行，是业绩目标的达成。 再次是行动，行动不仅仅需要目标，行动还需要态度，包括决心、负责、专注等；需要品格，包括坚持原则、独立人格等；还需要智慧：策略与方法等。比如，一个酒店服务员面对入住人多，指责前台办理太慢，破口大骂的客户，应当怎么办？是发懵？是无奈？是躲避？是吵架？都不对。要直接走过去（决心），要安慰他（责任），要帮助他办理好手续最后一直送到房间，提醒就餐，最后送走（专注）；这需要原则，就是客户是上帝，这需要品格，不管客户什么态度，其他同事如何处理，不管我今年心情如何不好，我要把客户服务好；还需要智慧：策略是不要激化矛盾，先稳住，然后再按照流程一件一件的做好服务。这就是行动，行动是能够达到结果的唯一途径。 最后是能力。执行力不是讲出来的，是训练出来的，没有一名员工天生就会做工作，没有一名干部天生就会带团队，这是一个能力的问题，态度再好，能力不行，要么执行不出结果，要么效率太低。能力哪里来？来自公司出流程、自己要自学、干部要训练。流程是执行的标准、顺序和方法，比如销售人员拜访销售，就需要公司制定有效的流程（拜访流程、成交流程、售后服务流程等），提供必要的工具（产品介绍、公司画册、价格政策、谈判合同等），然后是干部训练、考核、检查，剩下的就是鼓励，再鼓励了，执行力就是这样炼成的。 以上是从个人执行力层面给大家的一些建议，当然，个人叫执行，企业叫运营，执行力的打造还要从企业层面建立“运营管理体系”，以后我们再找机会单独探讨执行力的管理系统---企业运营管理。

查看详情>> 第一个故事：合格率的检查制度 二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。 军方就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。 从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。 第二个故事：付款方式 英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。 这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。 英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。 很快政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。 政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。 最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。 新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。 第三个故事：粥的分配制度 七个人住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个口口声声道德高尚的人出来分粥。大权独揽，没有制约，也就会产生腐败。大家开始挖空心思去讨好他，互相勾结，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 第四个故事：互助与共赢的天堂 有一位行善的基督教徒，去世后向上帝提出一个要求，要求上帝领他去参观地狱和天堂，看看究竟有什么区别。 到了地狱，看到一张巨大的餐桌，摆满丰盛的佳肴。他心想：地狱生活不错吗?过一会儿，用餐的时间到了，只见一群骨瘦如柴，奄奄一息的人围坐在香气四溢的肉锅前，只因手持的汤勺把儿太长，尽管他们争着抢着往自己嘴里送肉，可就是吃不到，又馋又急又饿。上帝说，这就是地狱。 他们走进另一个房间，这里跟地狱一般无二，同样飘溢着肉汤的香气，同样手里拿着的是特别长的汤勺。但是，这里的人个个红光满面，精神焕发。原来他们个个手持特长勺把肉汤喂进对方嘴里。上帝说，这就是天堂。 同样的人，不同的制度，可以产生不同的文化和氛围以及差距巨大的结果。