查看详情>> 第一模块  企业中层的角色定位及其职能   【开场】提问，课题导入 一.何为管理？ 管理和经营的区别。 管理的使命——绩效 管理的本质——实践 管理的核心——人 管理：就是带领他人并通过他人去实现结果。 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理 管理是一门科学 管理是一门艺术 管理就是计划、组织、指挥、控制的实践活动！ 二. 管理者到底是做什么的？   1.设目标、把方向；   2..沟通交流、上传下达   3.组织指挥下属用正确的方法去完成正确的事   4.对下属进行辅导培养、评估考核； 三. 经理的角色转换、管理者的角色定位  （一）新经理的角色转换   1.管理者与员工区别是什么？   2.新经理，迈过角色转变的大门槛？ 最重要的不是技能的准备，而是观念上的转变。先处理心情再处理事情 经理角色：带团队！具体的：接任务、分任务、指挥、跟进、总结 管理角色的认知： 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡 上级经常做了过多下属应该做的事情 自己的事情又没有时间做好  导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析 韩非子：下君尽已之能 中君尽人之力 上君尽人之智   3.管理者角色转变困难的原因   1）  技能转变的挑战：   2）  工作惯性的挑战：   3）  成就感的挑战：   4）  安全感的挑战   【案例讨论】  （二）管理者定位：  理事  管人 对上级：辅佐者   对同级：协作者  对客户：朋友和顾问  对下级：教练  （三）企业中层干部管理职能作用   1、企业为什么要设中层？   2、部门经理的责任与使命？  兵之头，将之尾。上传下达、承上启下  接任务、分工协调、指挥、跟进、总结   实战研讨：中层干部常见的困惑及解读分析 （四）中层干部的主要工作   1、工作计划的制定、实施、监控与调整   2、工作流程（改进…… ）   3、员工素质（技能、工作方法、工作行为）全面提升   4、客户需求调查分析   5、新产品的研发   6、工作预测与对策  （五）中层干部的压力和困惑： 中层管理干部，承受着许多的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。  中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”， 但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自己最累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境，中层该怎么办?  *“背上的猴子”理论。 作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑： *为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？  *为什么我的下属总是不能胜任他的工作？ *为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？ *为什么……  【案例】 A君的案例研究讨论  （六）管理者的能力、责任心的要求；  （七）什么是有效的管理者  领导类型： 指令型、愿景型、民主型、亲和型、领跑型和辅导型 【实战讨论】：指令型、领跑型，这两种类型好吗？为什么？  （八）优秀管理者的10个特征  （九）不受欢迎管理者的10个特点 第二模块  如何要求下属   （一）向下属委派任务前的准备工作有哪些?  任务的目的/目标/重要性   谁能胜任这项工作  授权的目标：以事成人   （二）如何有效地给下属委派任务?   （三）如何把任务转化成目标?   五步法   （四）委派后的工作跟进   （五）如何巧妙地命令下属 不越权 站稳立场 不做强硬压制 鼓励相反意见 命令的七个要素  5W + H + L 头衔并非实力 不要滥用权力 第三模块  如何激励下属 一.激励理论 1.马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？ 2. 双因素理论对员工激励有什么启示？ 3.X理论、Y理论 （一）、激励的分类 内容型 过程型 状态型 物质型激励：工资、奖金、带薪年假、公费旅游、进修、股权、各种福利。。。 非物质（精神）激励：成就、荣耀、被关爱、被尊重、被快乐、被赞美。。。。 课堂研讨：您赞成物质激励为主？还是赞成非物质激励为主？ （二）企业中高层干部必须学会非物质激励   1. 管人的方法有： 奴隶制式的方法 军队式的方法 宗教式的方法 名利式的方法 毛泽东式的方法 2.激励员工，中层是关键 中层角色是激励的桥梁 激励断层——中层 二.非物质激励10大法宝： （一）．愿景激励——学会给员工“造希望” 1.愿景的力量是巨大的 红军凝聚力和战斗力、牺牲精神，也来自愿景 近的：打土豪分田地 远的：解放全中国 更远的：实现共产主义 企业愿景的梳理方法：地区 + 行业 + 规模 万科：成为中国房地产房地产行业领跑者 苏宁电器：打造中国最优秀的连锁服务品牌 金地企业愿景：做中国最受信赖的地产企业 愿景给员工的激励作用 2.企业愿景管理的最关键点之一：如何将企业愿景细化为部门可操作愿景？ 总体愿景与局部愿景的结合方法 长远愿景与近期愿景相结合的方法 中层干部正确细化企业愿景3种方法 中层干部对员工激励常见的三大错误 3.企业愿景管理的最关键点之二：如何将员工愿景与企业愿景融合？ 问题：企业的愿景与我这个小员工有什么关系！我是打工的！ 人的需求层次 人的自私的一面 人的趋利避害的本性 解决员工究竟是在为谁工作的方法是什么？ 红军的洗脑：讲各种人都改变为思想一致的红军战士 市场经济下，企业洗脑应该采用哪些好的方法？ 失败企业共同点： 把老板个人愿景作为企业的愿景！没有转化为员工共同愿景。 4.员工愿景融合的4大步骤 1.帮员工梳理个人愿景 2.员工展示个人愿景 3.员工讨论部门的阶段愿景 4.个人与团队的愿景结合 5.中层干部在对员工进行愿景融合时的常见问题和处理方法 （二）．使命感的激励——学会给员工“树信仰” 使命：存在的价值、意义、理由 红军的使命：为穷苦人的翻身解放而奋斗 企业使命感：品牌力和影响力的最好方法 惠普公司：“我们致力于科技发展是为了增进人类的福利！” 工商银行的使命: 创造价值，助力经济 使命感对内部的凝聚作用，对外的品牌作用 中层干部给员工树信仰的三种操作方法 启迪法  顾问法  灌输法 （三）．核心价值观的激励——学会给员工“标底线” 红军的核心价值观：全心全意为人民服务  是穷人的队伍 三大纪律  八项注意 企业核心价值观的作用 丰田公司的核心价值观： 上下一致，制成服务；开发创造，产业报国； 追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。 飞利浦公司的核心价值观： 客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。 星巴克的核心价值观： 为客人煮好每一杯咖啡。 强生公司的核心价值观： 客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。 爱立信的核心价值观： 专业进取、尊爱至诚、锲而不舍 中层干部如何贯彻和坚守公司底线？ 中层干部如何制定部门底线？ 中层干部学会 “牵牛”、“赶牛” （四）．榜样激励系统——学会给员工“立标杆” 用什么方式树榜样？ 身边的榜样为什么最给力？ 树榜样过程中常见的弊端和问题及其处理方法 中层干部怎样避免榜样被孤立？被平均化？ （五）．活动激励系统——学会给员工“找快乐” 演讲大赛 关爱活动 联谊活动 文体活动 餐饮活动 善化活动 中层干部策划和组织活动的方法 中层干部怎样将活动制度化和程序化？ （六）．主人翁意识和责任感激励系统——学会让员工“当家长” 如何才能使员工具有主人翁的感觉？ 打工心理、被雇佣心理如何能变主人心态？ 中层干部转换员工心态的办法。 （七）.竞争的激励系统——学会让员工“被狼追” 动物角逐本性 人的好胜心 有狼的羊群 能划分为并列小组的部门尽可能建立竞赛机制 生产技能竞赛 班组竞赛 团队竞赛 部门之间的竞赛 中层干部要善于把大团队建立竞赛小团队 （八）.公平的激励系统——学会给员工“公平称” 客观公平，员工主观认为不公平 机会公平 过程公平 结果分配公平。 （九）.自我批判激励系统——学会让员工“照镜子” 毛泽东的制度 华为的自我批评制度 企业中层如何建造批判与自我批评系统？ （十）.爱惜、尊重人才的激励系统——学会把员工“当财宝” 尊重人——是对人最大的激励！ 重视人才——是对人才的最大激励！ 毛泽东用人艺术 林彪、罗荣桓、许世友。。。 企业中层干部学会爱人才、培养人才 【案例】毛泽东的激励方法 第四模块 中层如何辅导和培养下属   （一）辅导的目的、分类以及辅导和培训之间的区别 【实战研讨】   *员工无能力、无意愿或不安时，如何领导    *员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导    *员工有能力、无意愿或不安时，如何领导    *员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导   （二）员工何时最有干劲？   与上司合得来时   能够畅所欲言时   权责范围增大时   与异性一起工作时   提案被接受时   充满自信时 第五模块 如何评估和考核下属   （一） 绩效评估的目的   （二）绩效面谈的准备要点   （三） 绩效评估面谈的基本步骤及其内容要点   （四）绩效评价方法 1.人与人比还是人与标准比 2. 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄） 3. 如何进行跨部门人员的绩效评价 4. 新员工如何评价（经常是垫背的……）   （五） 绩效沟通反馈要注意的问题 1. 绩效管理诊断箱 2.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地    点……   （六）如何面对员工质疑或投诉  1.可不可以民告官  2. 如何处理打小报告、越级报告  3. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”  4. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通   5.明星员工   6.问题员工   7. 如何激活休克鱼？  【研讨】如何看待末位淘汰？  【实例讲解】某案例公司的绩效反馈 第六模块 如何提高团队效率 管人重管心   → 如何才能快速的提高下属的工作绩效？   → 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？   → 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？   → 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任   → 能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？ 【案例】毛泽东对人心的管理 （一）如何识人  识别个性  考察本性  识别能力  识别才干  评价人品 （二） 如何用人  团队组合原则  人岗匹配  用人之长  遵从企业用人策略和制度 （三）如何管人  管人原则  如何不同类型的员工? 【讨论】： a) 如何对付部门内的帮派？ b) 如何破解“法不责众”？ c) 如何管理刺头员工？ d) 如何管理自负专才？ e) 如何管理老油条？ f) 如何对待明星员工？ g) 如何对待落后员工？ 领导力提升的技巧   分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导  （一）、领导权威的来源  （二）领导力的八个素质特征   1、诚信（是建立信任关系的出发点）   2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)   3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）   4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)   5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）   6、学习提高（是领导力长远体现的根本）   7、精力和热情（是激发下属的发动机）   8、坚持 （是完成工作目标的基石） （三）、领导方式  （四）、情境领导与四种领导风格  根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格  告知式  推销式  参与式  授权式  案例分析：  （五）、如何培养下属  在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋  培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点  如何才能知人善用，如何才能人尽其才？ 1、培养下属有什么好处 2、培养下属的顾虑 3、培养下属的方法 4、培养下属的原则   【案例分析】 如何理解因材施教的培养原则？  （六）、授权管理 没有授权 就没有领导的良好工作绩效  1、为什么要授权  2、授权管理的误区是什么  3、授权管理的原则  4、授权管理的方法 第七模块 管理沟通与关系协调   （一）何为沟通 1.什么是沟通？→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解 2. 如何理解沟通在管理中的重要意义？ （二） 企业沟通的准则 有效沟通的三个基本原则是什么？ 站在对方的立场上原则 时间及时性原则  主动性原则  （三） 沟通技巧  沟通的基本技巧 – 如何说得清楚？  沟通的基本技巧 – 如何听得明白？  1. 对上沟通应掌握的方法及注意之处   接受命令  请示建议  汇报工作 【讨论】：   a) 如何纠正上司的错误？   b) 如何面对上司误会与“刁难”？   c) 如何与上司相处？越近越好？越远越好？ 2. 平行沟通   平行沟通应具备什么样的心态？   平行沟通应掌握哪些原则？   如何改善平行沟通？ 3. 对下沟通应掌握的方法及注意之处   下达指示   肯定表扬   批评指正   处理抱怨   关心下属   说服引导  （四） 沟通的针对性 为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？ 如何与不同人格类型的上司进行沟通？ 如何与不同人格类型的下属进行沟通？ 没有良好顺畅的沟通  就没有良好的工作结果 （五）沟通的特性   → 双向反馈是沟通的基础   → 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：   → 美国式的沟通是什么模式？   → 日本式的沟通是什么模式？   → 中国式的沟通是什么模式？   → 与上级领导的沟通是什么模式？   → 与下属的沟通是什么模式？   → 沟通的效果比有道理重要   （六）、管理沟通的种类及形式  → 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用  → 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假  → 案例分析 、讨论  录像分析 （七）、不同沟通风格的管理者分析与应对  → 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则  → 了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调  → 有方向、讲方法与对方沟通协调 1.分析型人的特征与沟通技巧 2.支配型人的特征与沟通技巧 3.表达型人的特征与沟通技巧 4.和蔼型人的特征与沟通技巧  【 案例分析】分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧 第八模块 高绩效团队的建设   （一）、什么是团队   1、认识团队（1+1=？）   2、团队与群体的区别   3、团队行为曲线   → 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？ (二）、高绩效团队的特征   1、明确的目标  （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）   2、相互信任  （信任的基础是什么？如何建立？）   3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）   4、沟通良好  （如何才能有效的沟通？）   5、分工与授权（在具体工作中如何操作？）   6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？）   7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）   8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？) → 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？ (三）、高绩效团队的成员   1、如何选择团队的成员   2、团队成员的关系如何协调   3、如何解决成员的冲突  → 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理 (四）、高绩效团队建设的流程及阶段   1、团队建设的流程   2、团队建设的阶段 管理者高效工作方法   (一)管理时间  时间分析：我的时间用的有效吗？   1、从企业来说—市场竞争的必然   2、从个人来说– 个体生命的有限性   （二）、时间管理的目标：   （三）、时间管理的三个原则   第一原则：目标管理原则   第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用   第三原则：工作优先级综合分析  （四）时间管理策略 中层管理者如何识别工作轻重缓急？ 中层管理者应培养哪些时间管理习惯？ 中层管理者应掌握哪些时间管理技巧？   （五）管理者的工作方法 分解控制法 重点管理法 民主集中法 项目管理法 目标管理法 目视管理法 目标与计划管理   （一）、目标管理的重要性   （二）、目标管理在企业的应用   （三）、如何制定正确的企业目标   （四）、目标与计划的具体操作   （五）、目标与计划的控制   1、资源管理   2、分工协作   3、目标修正   4、总结提高 工作改善 1. 如何发现问题 2. 问题分析与解决模型 3. 问题愤激与解决的工具 4. 如何建立问题解决机制 5. PDCA循环 6. 如何培养员工的问题意识？ 【课程总结】  一.管理是一门艺术，我们要活到老学到老。  二.管理是实践，必须在实践中总结，在实践中提高。  三.中层最重要的不是技能的准备，而是观念上的转变。先处理心情再处理事情。 四.管理者的定位是：  理事  管人。 五.管理的目的是让别人做事，管理好自己不是好的管理 六.巧妙地命令下属，不越权，站稳立场，不做强硬压制。 七.激励下属的最好方法是：诱导比强迫好。 八.管理重管人，管人重管心。 九.合理授权、科学分工是优秀领导的领导艺术. 十.培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点。 十一.领导力就是激励人们自觉跟随领导的行为组合； 十二.领导者的最大的事，就是要让下属发挥最大本事。 十三.管理就是共享一份团队的融洽的感情； 十四.最伟大的力量是团队的力量。 十五.培养合作员工，创造合作团队。

查看详情>> 一、跨部门沟通对组织的重要性 1.组织运作要义 2.跨部门沟通能力强的人更善于管理; 3.成功企业经理人的三大能力 4.新经济时代的信任建立 5.改变的循环 6.对沟通能力的正确观念与心态 二、跨部门沟通的意义，障碍和原则 认识跨部门沟通 1.跨部门沟通的真谛 2.跨部门沟通的种类 3.跨部门沟通的目的 4.跨部门沟通的基本程序 5.跨部门沟通的障碍分析 6.有效的沟通应注意的要点 跨部门沟通的基本技巧 1.倾听的艺术 2.表达的技巧 1）语言表达的技巧 2）非语言表达的技巧 3）超语言表达的技巧 3.回馈的方式 1）同理心的运用 2）尊重的遣辞用语 4.有效跨部门沟通的模式 1）理性沟通的习惯建立 2）非理性沟通的省思 3）客观周延且正向思维的沟通习惯 5．跨部门沟通的角色与方式 1）教导与激励 2）报告与建议 陈述意见、抱怨与批评 除非上司想听，否则不要说 勿原封不动呈送主管 将资讯消化整理,重点摘要 分析问题,思考解决之道 提出具体建议,非问如何处理 3）会议与协调 4）共同对外的沟通 应对进退的沟通 抱怨处理的艺术 建立双赢的互动 三、跨部门沟通的三把金钥匙 （一）认识跨部门沟通 1.跨部门沟通的意义和方式 2.跨部门沟通的方式，障碍和原则 （二）第一把钥匙：尊重和欣赏 1.自我与自我满足； 2.人希望透过别人的赞赏以满足自己； 3.尊重人，欣赏人是沟通的决窍 4.正确评价自己和别人 5.你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？ （三）第二把钥匙：换位思考 1.其实谁都有理 2.双赢思维 3.换位思考是主管的主要能力之一 （四）第三把钥匙：知己知彼 1.经理人看专业知识 2.经理人看专业知识和专业以外的知识 3.了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要 4.企业内调换岗位的重要性 四、跨部门沟通的关键问题及管理重点 （一）跨部门沟通的问题根源 1.对于结果的预期不同 2.被动等待讯息 3.相互排挤的工作要求 4.上情无法下达，下情无法上达 5.部门权限之间交叉地带的事该不该管？ （二）有效的进行跨部门沟通的五大重点 1.强化全局视野 2.选择适当的沟通方式 3.运用对方的思考逻辑 4.尊重他人的主导权 5.争取高层的支持 （三）管理沟通的五大能力 1.知道沟通渠道的能力 2.知道沟通结构的能力 3.掌握策略关键点的能力 4.长期而全面布建关键点的能力 5.总体关系管理的能力 五、跨部门沟通的技巧 （一）分享：跨部门沟通三原则 1.面子第一，道理第二 2.永远不要嫌麻烦 3.主动——跨部门沟通的第一要义 (二)营造良好的沟通氛围 互动演练：如何开个好头 （三）换个角度想一想——为他人着想 （四）部门间不同意见的正确处理 1.分享：找痛法影响他人的技术 2.分享：以他人的利益点影响他人的技术 3.分享：运用信息不对称影响他人的技术 4.录象观摩：如何说服意见与你不同的人 (五)3个分析技术 1.互动：沟通对象脾气大吗？ 2.互动：与其他部门沟通现在时机对吗？ 3.互动：沟通对象与你有心里障碍吗？ (六)如何提炼第一句话 (七）因人而异的沟通 1.分享：四种典型的人际风格 ①与活泼型的沟通 ②与力量型沟通 ③与和平型沟通 ④与完美型沟通 2.分享：四种典型性格特征的典型人物 3.互动演练：如何与较难沟通的人沟通 4.分享：有关系与没关系、部门经理要储存感情账户 六、跨部门协作解决问题 1.导正因过度分工差异化、缺乏资源整合的良方 2.如何让员工找回工作的热情与战斗力 3.如何超越职能界线或部门界线来看问题 4.跨部门团队的基本信念：公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症。 成功案例：跨职能小组（Cross Functional Team） 七、跨部门中的实战问题解决 1、屡次沟通没有结果怎么办？ 2、遇到一些同事说一套做一套怎么办？ 3、大家都是平行部门，不配合怎么办？ 4、对其他部门工作不了解，甚至持否定态度怎么办？ 5、本位主义（袒护下属，保护部门利益）怎么办？ 6、互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？ 7、各部门对同一问题有不同的看法怎么办？8、沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？ 9、关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？ 10、综合运用：大业公司的跨部门问题如何解决 11、展示：跨部门沟通的58个问题库 12、分享：10大行业跨部门沟通问题的解决方案 八、跨部门沟通中-冲突管理的策略与技巧 （一）冲突管理的策略 1.评量的标准 对组织效益的贡献 社会需要的满足 组织成员的精神需要 2.影响策略运用的因素 冲突的起因 相互依赖程度 实力的对比 问题的复杂性 双方的交往关系 3.处理冲突的5种行为风格 竞争 回避 迁就 合作 折衷 （二）冲突解决的方法 1.官方命令 2.改变人的因素 3.改变结构因素 4.沟通 5.谈判 6.第三方干预 7.第三方顾问 8.成员轮换

查看详情>> 第一部分   中层管理技能 一、管理理念 （一）管理者定位：  理事、管人   对上级：辅佐者    对同级：协作者   对客户：朋友和顾问   对下级：教练 （二）企业中层干部管理职能作用 1、企业为什么要设中层？ 2、部门经理的责任与使命？   兵之头，将之尾。上传下达、承上启下   接任务、分工协调、指挥、跟进、总结  实战研讨：中层干部常见的困惑及解读分析 （三）中层干部的主要工作 1、工作计划的制定、实施、监控与调整 2、工作流程（改进…… ） 3、员工素质（技能、工作方法、工作行为）全面提升 4、客户需求调查分析 5、新产品的研发 6、工作预测与对策 （四）管理的重点--管人重管心   → 如何才能快速的提高下属的工作绩效？   → 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？   → 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？   → 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任   → 能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？ 【案例】毛泽东对人心的管理 （1）如何识人  识别个性  考察本性  识别能力  识别才干  评价人品 （2） 如何用人  团队组合原则  人岗匹配  用人之长  遵从企业用人策略和制度 （3）如何管人  管人原则  如何不同类型的员工? 【讨论】：    a) 如何对付部门内的帮派？    b) 如何破解“法不责众”？    c) 如何管理刺头员工？    d) 如何管理自负专才？    e) 如何管理老油条？    f) 如何对待明星员工？    g) 如何对待落后员工？ （五）如何培养下属 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点 如何才能知人善用，如何才能人尽其才？    1、培养下属有什么好处    2、培养下属的顾虑    3、培养下属的方法    4、培养下属的原则   【案例分析】 如何理解因材施教的培养原则？  （六）授权管理   没有授权 就没有领导的良好工作绩效 1、为什么要授权 2、授权管理的误区是什么 3、授权管理的原则 4、授权管理的方法 二、如何激励下属 （一）企业中高层干部必须学会非物质激励   1. 管人的方法有： 奴隶制式的方法 军队式的方法 宗教式的方法 名利式的方法 毛泽东式的方法 2.激励员工，中层是关键 中层角色是激励的桥梁 激励断层——中层 （二）非物质激励的法宝： 1．愿景激励——学会给员工“造希望”， （1）愿景的力量是巨大的 红军凝聚力和战斗力、牺牲精神，也来自愿景 近的：打土豪分田地 远的：解放全中国 更远的：实现共产主义 企业愿景的梳理方法：地区 + 行业 + 规模 万科：成为中国房地产房地产行业领跑者 苏宁电器：打造中国最优秀的连锁服务品牌 金地企业愿景：做中国最受信赖的地产企业 愿景给员工的激励作用 （2）企业愿景管理的关键点之一：如何将企业愿景细化为部门可操作愿景？ 总体愿景与局部愿景的结合方法 长远愿景与近期愿景相结合的方法 中层干部正确细化企业愿景3种方法 中层干部对员工激励常见的三大错误 （3）企业愿景管理的最关键点之二：如何将员工愿景与企业愿景融合？ 解决员工究竟是在为谁工作的方法是什么？ 红军的洗脑：讲各种人都改变为思想一致的红军战士 （4）员工愿景融合的4大步骤 1.帮员工梳理个人愿景 2.员工展示个人愿景 3.员工讨论部门的阶段愿景 4.个人与团队的愿景结合 2．使命感的激励——学会给员工“树信仰” 使命：存在的价值、意义、理由 红军的使命：为穷苦人的翻身解放而奋斗 企业使命感：品牌力和影响力的最好方法 惠普公司：“我们致力于科技发展是为了增进人类的福利！” 工商银行的使命: 创造价值，助力经济 使命感对内部的凝聚作用，对外的品牌作用 中层干部给员工树信仰的三种操作方法 启迪法  顾问法  灌输法 3．核心价值观的激励——学会给员工“标底线” 红军的核心价值观：全心全意为人民服务  是穷人的队伍   三大纪律  八项注意 企业核心价值观的作用 丰田公司的核心价值观： 上下一致，制成服务；开发创造，产业报国； 追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。 飞利浦公司的核心价值观： 客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。 星巴克的核心价值观： 为客人煮好每一杯咖啡。 强生公司的核心价值观： 客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。 爱立信的核心价值观： 专业进取、尊爱至诚、锲而不舍 中层干部如何贯彻和坚守公司底线？ 中层干部如何制定部门底线？ 中层干部学会 “牵牛”、“赶牛” 4．榜样激励系统——学会给员工“立标杆”   用什么方式树榜样？   身边的榜样为什么最给力？   树榜样过程中常见的弊端和问题及其处理方法   中层干部怎样避免榜样被孤立？被平均化？ 5.  竞争的激励系统——学会让员工“被狼追” 动物角逐本性 人的好胜心 有狼的羊群 能划分为并列小组的部门尽可能建立竞赛机制 生产技能竞赛 班组竞赛 团队竞赛 部门之间的竞赛 中层干部要善于把大团队建立竞赛小团队 6.自我批判激励系统——学会让员工“照镜子” 毛泽东的制度 华为的自我批评制度 企业中层如何建造批判与自我批评系统？         第二部分  中层管理者的目标和工作计划管理 一天 第一讲 目标管理的基本认知 （9:00-9:40）  目标与目标管理 目标管理的真谛 目标管理可能存在的问题 目标管理的六大特征 目标管理的工作流程  第二讲 目标制定的程序与步骤 (9:40-10：30)  目标制定的工作程序 目标制定的关键——双向沟通 设定目标的七大步骤 目标制定的问题探讨  第三讲 目标管理的实战技能 (10:40-12：00) (14:00-15：20)  如何把目标分解成可操作的指标 格利·波特四分法的具体应用 实战练习：有效的目标分解 如何确定目标的权重 如何设定考评的标准 有效的针对性辅导模式—情景领导 有效的反馈评估面谈 绩效考核结果的运用  第四讲 工作计划的制定与执行 (15:30-17：00)  为什么要制定计划 制定计划的基本要求 制定计划的程序与要领 制定计划的七个要素 工作计划制定实例探讨 计划转化为执行的步骤 执行次序的重要性 如何实施检查与控制 活动与探讨：PDCA工作循环   第三部分  中层如何管理下属   一、如何要求下属？ （一）向下属委派任务前的准备工作有哪些?    任务的目的/目标/重要性     谁能胜任这项工作      授权的目标：以事成人   （二）如何有效地给下属委派任务? （三）如何把任务转化成目标?  五步法 （四）委派后的工作跟进 （五）如何巧妙地命令下属 不越权 站稳立场 不做强硬压制 鼓励相反意见 命令的七个要素  5W + H + L 头衔并非实力 不要滥用权力 二、如何任用和辅导下属？ （一）辅导的目的、分类以及辅导和培训之间的区别 【实战研讨】  *员工无能力、无意愿或不安时，如何领导   *员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导   *员工有能力、无意愿或不安时，如何领导   *员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导   （二）员工何时最有干劲？  与上司合得来时  能够畅所欲言时  权责范围增大时  与异性一起工作时  提案被接受时  充满自信时       第四部分   跨部门沟通 一、跨部门沟通的三把金钥匙 （一）认识跨部门沟通 1.跨部门沟通的意义和方式 2.跨部门沟通的方式，障碍和原则 （二）第一把钥匙：尊重和欣赏 1.自我与自我满足； 2.人希望透过别人的赞赏以满足自己； 3.尊重人，欣赏人是沟通的决窍 4.正确评价自己和别人 5.你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？ （三）第二把钥匙：换位思考 1.其实谁都有理 2.双赢思维 3.换位思考是主管的主要能力之一 （四）第三把钥匙：知己知彼 1.经理人看专业知识 2.经理人看专业知识和专业以外的知识 3.了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要 4.企业内调换岗位的重要性 二、跨部门沟通的关键问题及管理重点 （一）跨部门沟通的问题根源 1.对于结果的预期不同 2.被动等待讯息 3.相互排挤的工作要求 4.上情无法下达，下情无法上达 5.部门权限之间交叉地带的事该不该管？ （二）有效的进行跨部门沟通的五大重点 1.强化全局视野 2.选择适当的沟通方式 3.运用对方的思考逻辑 4.尊重他人的主导权 5.争取高层的支持 （三）管理沟通的五大能力 1.知道沟通渠道的能力 2.知道沟通结构的能力 3.掌握策略关键点的能力 4.长期而全面布建关键点的能力 5.总体关系管理的能力 三、跨部门沟通的技巧 （一）分享：跨部门沟通三原则 1.面子第一，道理第二 2.永远不要嫌麻烦 3.主动——跨部门沟通的第一要义 (二)营造良好的沟通氛围 互动演练：如何开个好头 （三）换个角度想一想——为他人着想 （四）部门间不同意见的正确处理 1.分享：找痛法影响他人的技术 2.分享：以他人的利益点影响他人的技术 3.分享：运用信息不对称影响他人的技术 4.录象观摩：如何说服意见与你不同的人 (五)3个分析技术 1.互动：沟通对象脾气大吗？ 2.互动：与其他部门沟通现在时机对吗？ 3.互动：沟通对象与你有心里障碍吗？ (六)如何提炼第一句话 (七）因人而异的沟通 1.分享：四种典型的人际风格 ①与活泼型的沟通 ②与力量型沟通 ③与和平型沟通 ④与完美型沟通 2.分享：四种典型性格特征的典型人物 3.互动演练：如何与较难沟通的人沟通 4.分享：有关系与没关系、部门经理要储存感情账户 四、跨部门中的实战问题解决 1、屡次沟通没有结果怎么办？ 2、遇到一些同事说一套做一套怎么办？ 3、大家都是平行部门，不配合怎么办？ 4、对其他部门工作不了解，甚至持否定态度怎么办？ 5、本位主义（袒护下属，保护部门利益）怎么办？ 6、互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？ 7、各部门对同一问题有不同的看法怎么办？8、沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？ 9、关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？ 10、综合运用：大业公司的跨部门问题如何解决 11、展示：跨部门沟通的58个问题库 12、分享：10大行业跨部门沟通问题的解决方案  

查看详情>> 一天 第一讲 目标管理的基本认知 （9:00-9:40） 目标与目标管理 目标管理的真谛 目标管理可能存在的问题 目标管理的六大特征 目标管理的工作流程 第二讲 目标制定的程序与步骤 (9:40-10：30) 目标制定的工作程序 目标制定的关键——双向沟通 设定目标的七大步骤 目标制定的问题探讨 第三讲 目标管理的实战技能 (10:40-12：00) (14:00-15：20) 如何把目标分解成可操作的指标 格利·波特四分法的具体应用 实战练习：有效的目标分解 如何确定目标的权重 如何设定考评的标准 有效的针对性辅导模式—情景领导 有效的反馈评估面谈 绩效考核结果的运用 第四讲 工作计划的制定与执行 (15:30-17：00) 为什么要制定计划 制定计划的基本要求 制定计划的程序与要领 制定计划的七个要素 工作计划制定实例探讨 计划转化为执行的步骤 执行次序的重要性 如何实施检查与控制 活动与探讨：PDCA工作循环