查看详情>> 公司决定将某一个产品系列停产，其结果将是与这个产品线上的整个供应链，包括销售、计划、采购、生产、工艺、物流各个小部门都面临解散。公司正在推行阿米巴经营模式，据说它源于日本丰田的稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。公司目前没有新产品开发的计划，这就意味着，这拨人从上到下，自己去找出路，寻求其它部门能收容自己，或者降级使用，或者自谋出路。 这件事情只在公司的高层中秘密地进行，但没有不透风的墙，不知这么搞得，这件事让这个部门的人知道了，他们也悄悄地进行着一项计划，部门领导授意计划和采购将库存做了调整，将一些通用件的库存压缩，备品备件也压缩下来，而几个关键订制品的订货量大幅度提升起来，经过半年多的努力，总库存量因为销售预测的增加而随之增长，库存周转率只有50%多一些，而实际上这些关键定制件可以用三年多。 公司上层领导经过半年多的策划和研究，在一次管理层大会上突然宣布了产品停产的决定，并要求该部门迅速行动起来，做好产品退市工作。部门领导表示坚决拥护，立即执行，但随后的清算结果，库存消化还要四年的光阴，这让公司管理层陷入尴尬境地，本想迅速退市，用另一种产品覆盖这个市场，却没有发现还有一个长长的尾巴割不断，犹豫之下，从成本考虑还是决定暂时延缓退市，最终不了了之，产品停产计划流产，部门也得以生存下来。 部门召开庆功会，大家纷纷感谢计划和采购为了保住这个部门，保住大家的饭碗所做的贡献。 讨论： 1.计划和采购人员应该听从部门领导的授意，还是维护公司的整体利益？ 2.您赞同阿米巴经营模式吗？ 3.公司管理层的做法您赞同吗？ 点评： 质量检验中有一项原则，称为检验的独立性，检验员的任务是，质量大师克里斯比在零缺陷理论中提出了四项质量基本原则，其中第一条是认真制定质量标准，这是质量检验的前提，没有标准或者标准不合适，会造成客户的不满意和质量的损失，而过质量则造成浪费。质量的任务不仅仅是检验，“质量是设计出来的”，标准的设计也是其中的一个部分。还有一条原则是，认真执行标准，做到零缺陷。 阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。 阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍，主要有以下五点，供大家参考： 　　实现阿米巴模式的第一个条件 　　第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。 　　实现阿米巴模式的第二个条件 　　阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。 　　实现阿米巴模式的第三个条件 　　阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。 　　实现阿米巴模式的第四个条件 　　第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。 　　实现阿米巴模式的第五个条件 　　第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。 阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

查看详情>> 天衣无缝 供应商管理工程师来到一家公司进行二方审核，之前供应商的送样及工艺文件都已经通过了，审核中，审核员对生产过程和设备状况也还都比较满意，审核员来到最终检验环节，查看了《产品最终质量检验工作流程》，流程的描述为：检验员评定产品的状况，将不合格品跳捡出来，填《产品状态表》，交给质量经理审批，质量质量签字后，交给制造部经理审核，制造部经理审核同意后，在填写正式的《不合格报告》，判定为不合格品，交给质量部做进一步处理，分为返工、返修，报废等子流程，解决问题后填写《不合格纠正措施执行报告》，分别有问题描述、根本原因、临时措施、永久和预防措施等四项，质量经理确认批准后关闭《不合格报告》。审核员询问检验员是否按流程操作，得到的答案是非常肯定的，他进一步抽查，检验员拿了前一个月的全部《产品状态表》，《不合格报告》，和《不合格纠正措施执行报告》，翻了几张，报告的内容，操作者和各级领导的签字都完备，检验员自豪地说：“我们一丝不苟地按流程执行”。细心的审核数了数三份报告，《产品状态表》有17张，《不合格报告》和《不合格纠正措施执行报告》只有14张，审核员为什么这两份表要少3张呢？检验员不加思索地回答：“有什么问题吗？”然后他解释道：“《产品状态表》中有三张制造部经理没有批准，他认定者个产品不是不合格品，放行了，所以就没有后续的《不合格报告》，也就不会有《不合格纠正措施执行报告》。”检验员找出了这三张《产品状态表》，上面的质量部经理签字时写的是“同意”，制造部经理的签字时写的是“复验合格，放行”。审核员问：“谁做的复验？”检验员回答：“工艺工程师？”。审核员又再往前抽出了，几个早期“复验合格，放行”的产品，抄下了这些产品序列号，再去检查了售后服务记录，没有发现这几个序列号的产品有投诉和返修的记录，也就作罢，只是心里有一丝怪怪的感觉。 随后，审核员到人事部检查员工培训记录时，又想起了这件事，看到挂着一张组织结构图，质量部挂在制造部下面，他问人事部专员：“质量经理向谁报告？”，人事部专员：“质量经理当然是向制造部经理报告呀，组织机构图很清楚的”。人事专员加了一句：“这样设置非常有优势，质量和制造就没有冲突了，制造部经理向总经理报告，他不仅是产品，还是质量的完全负责者，我们的理念是，质量不是检验出来的，质量是设计出来的，质量是制造出来的。这是先进的质量理念。” 这“先进的质量理念”把审核员给震慑住了。但审核员有些不甘心，他有点鸡蛋里面挑骨头：“你们生产线上有IE（工业工程）工程师吗？”，人事专员回答到：“没有”。他立刻将工艺部经理找来了，工艺部经理的解释是：“一旦工艺完成，生产就不变了，工人依照流程操作。”审核员也认为这无可挑剔了。 讨论： 1.您认为这家公司的最终检验工作流程有不妥之处吗？为什么？ 2.您同意这种方法是“先进质量理念”的表现吗？为什么？ 3.工艺部经理的解释无可挑剔吗？有不妥之处吗？ 4.作为第二方审核，如果您认为这家公司的工作流程有不妥，要求被审核方必须整改吗？为什么？如果是第三方审核的审核员呢？ 5.作为第二方审核，如果您认为这家公司的组织机构有不妥，要求被审核方必须整改吗？为什么？如果是第三方审核的审核员呢？ 6.具体到这个案例，作为第二方审核，如果您认为这家公司的质量部应该独立于制造部门，会要求被审核方必须整改吗？为什么？ 7.具体到这个案例，作为第二方审核，如果您认为这家公司的生产线需要配备IE工程师，会要求被审核方必须整改吗？为什么？ 点评： 质量检验中有一项原则，称为检验的独立性，检验员的任务是判断产品的符合性，检验员的判定不应受到外界的干扰，不是谁的官更大，职位更高，谁就有权决定产品是否不合格，要产品是否合格的依据是检验标准，而标准的制定来自于客户的需求。 显然，这公司的质量管理受制于制造部门，在质量决策上显得弱小无力，当不合格品流出时不能有效制止，失去了质量控制的意义，如果是第二方审核，直接影响到采购方的产品质量，当然，也必须要求被审核方进行整改。要求供应商必须有有效的质量功能，特别是制造企业，必须有独立的质量部门，是质量管理体系得以有效执行的组织结构保障，因而在审核中发现这些问题，自然要求供应商建立保障质量管理体系的组织结构。 凡是妨碍到供应商产品交付的问题，凡是有助于提升供应商产品交付的建议，都必须提出来，但应注意到，审核员的方案应该是书面的文件，这有助于供应商的实施、跟踪，保障得以落实；再有审核员的方案需要得到内部的审核，不仅仅是个人的看法，而是采购方的组织决策，方案是否可行，有否更好的方案；方案需要做投资回报分析，供应商的投入是多少，未来采购量预计有多大，是否能覆盖供应商的初期投入...等等。 质量大师克里斯比在零缺陷理论中提出了四项质量基本原则，其中第一条是认真制定质量标准，这是质量检验的前提，没有标准或者标准不合适，会造成客户的不满意和质量的损失，而过质量则造成浪费。质量的任务不仅仅是检验，“质量是设计出来的”，标准的设计也是其中的一个部分。还有一条原则是，认真执行标准，做到零缺陷。 “客户

查看详情>> 客户的要求就是标准 阿比里公司是一家生产消费品的世界著名企业。有一个外观件需要两次喷漆工艺，过去全部工序都在自己的工厂完成：先喷涂底漆，凉干后再手工打磨，最后喷第二道漆，因为是外观件，所以对喷漆表面的质量要求很高，要求是：一，在6秒钟内目视不能发现有污点和划痕；二，再细看污点大小不能超过0.1毫米，个数不超过3个，划痕长度不超过1.5毫米数量最多只有一个；三，色差小于1.0。随着生产规模的扩大，产能已经远远不够了，为此，采购将第一道喷漆外协给一家小供应商做。 在来料检验中，发生一些问题，首先是来料检验的标准问题，这是一个客户看得到的表面，对于这个部件的外观检验标准是公司的最高级标准，但打磨之前及以后的中间产品没有公司级标准，因为它既不属于外表面，也不属于内表面，打磨之后工艺上根据经验，目视检验决定是否合格，打磨工艺操作工对第一道喷漆也是做一个目视检验，但因为是喷漆工艺是自动化的，几乎没有太大的问题。但交给供应商做，就有一个来料检验的关口，问题是供应商的来料合格率始终上不去，喷漆的不合格还是上面三个问题，但注意到，第一道喷漆后还要进行手工打磨，所以，如果不是太大的坑和划痕，经过打磨后，基本上不会影响最终质量，但打磨的要求很高，打磨中如果出现大的损伤，则第二道喷漆则会出现上述的问题，过去都是自己做，所以无论哪道不合格品，都是自己负责，现在出现了扯皮现象，如果最终有不合格品，可以将罪过推给来料问题，无奈之下，质量部对来料设计了一套标准，显然，用第二道喷漆后的检验标准是不现实的，但太松又为公司内部的不合格找到借口，提出一个折中标准。因为供应商采用手工喷漆，表面光洁度会低一些，这样不合格率就会很高。质量部的思路是：检验标准是为生产服务的，客户的要求就是检验的标准，所以还是稍稍将来料检验的标准提高了一些。但总的说来，这一外协加工，不仅为公司腾出了产能，还节约了成本。 在下一年度与供应商价格谈判中，按照公司的要求和惯例，向供应商施压，降低5%的价格，采购已经准备了一套方案，但在与供应商的会晤开始时，供方就率先拿出了一套事先预备好的方案，要求涨价，对方的理由非常充足，口气也很坚定：提出涨价31.2%，以弥补不合格品剧增造成的损失。采购争辩道，不断提升质量是供应商的应尽义务，不能将不合格品的损失作为涨价的理由，没有哪家客户会接受供应商的劣质质量所造成的成本。但供应商反驳说，手工喷漆目前只有这个水平了，再者，刚接手时，你们的接受标准并没有这么苛刻，不合格率也处于非常低水平，还有，是你们将内部问题的祸水引到供应商，我们不能成为你们自己不合格的问题的牺牲品，希望采购能认真考虑我们的正当诉求，可替代的解决方案是，按照原标准执行，我们也不涨价。虽然供应商要求很坚决，但态度很好,能看得出来，供应商并非胡搅蛮缠，还是愿意继续合作下去。 采购面临四种选择，一是坚持自己的方案，但谈判的难度很大，对供应商也不公平；或者是接受供应商两个方案之一，但降低标准，质量部和生产通不过，提高价格领导通不过，采购的绩效也受影响，再一种是寻找新的供应商，虽然公司定义喷漆是一个特殊工艺，但这不是一个复杂的工艺，也不是关键工艺，采购估计愿意以低价格接受这个产品的供应商还是应该不在少数的。 讨论： 1.来料检验的标准如何制定？ 2.“客户的要求就是检验的标准”这句话对吗？如何在考虑成本的情况下更好地执行？ 3.这里的喷漆是特殊工艺吗？是关键工艺吗？特殊工艺和关键工艺是一回事吗？ 4.评估案例中给出的几种方案。 5.坚持自己的方案，就是对供应商不公平吗？如何理解公平？ 6.是否能为采购提出解决问题的一个理想方案。 点评： 质量大师克里斯比在零缺陷理论中提出了四项质量基本原则，其中第一条是认真制定质量标准，这是质量检验的前提，没有标准或者标准不合适，会造成客户的不满意和质量的损失，而过质量则造成浪费。质量的任务不仅仅是检验，“质量是设计出来的”，标准的设计也是其中的一个部分。还有一条原则是，认真执行标准，做到零缺陷。 “客户的要求就是检验的标准”这句话千真万确，但谁是我们的客户？客户有两种，广义上下一道工序就是我们的客户，满足客户的要求是我们的义务，从供应链的角度，我们都是为了最终使用者服务，最终客户的要求是所有人追求的目标，而辨识，评审客户的要求，转换为质量和检验的标准，是一项重要的工作。 采购和供应商质量管理人员一方面要为本组织的质量负责，另一方面他们还有一个角色，是供应商的代表，在发生争议时，应该站在公正的立场上，拒绝接受不属于供应商的问题，特别是不合格品。这是企业的诚信，也是降低本组织成本的要求，将本不属于供应商问题的案子推到供应商身上，势必造成未来供应商成本的提升，造成供应商的反弹，提出涨价的要求。 工艺的加工质量不易或不能通过其后的检验和试验充分得到验证，这种工艺属于特殊工序。例如，化学、冶金、生物、光学、电子等，机械加工中常见的有：锻造、铸造、焊接、表面处理、热处理、复合材料胶接等。而关键工艺是对产品质量起决定性作用的工艺或工序。它是主要质量特性形成的工序，也是生产过程中需要严密控制的工序。顾客经常抱怨，废品率高，与配合尺寸较密切，由公司自己界定。 关键、重要工序质量控制的基本原则是： 1工序质量控制的严格程度应视产品的类型、用途、用户的要求、生产条件等情况而有所区别，允许结合本企业的具体情况，使用不同的控制方法。 2关键工序的质量控制以过程控制为主，辅以必要的多频次的工序检验。 3.应从工序流程分析着手，找出各环节（或分工序）影响质量特性的主要因素。关键工序在系统控制的基础上，对关键环节进行重点控制。4工艺方法的试验验证。制定明确的技术和管理文件，控制工艺参数及影响参数波动的各种因素，使工序处于受控状态。5关键工序操作、检验人员要经过技术培训和资格认证。6严格控制关键工序所用工艺材料、被加工物资，必要时复检。测量系统应定期分析、调整和更换。7必须使用经确认合格的模具、工装、设备和计量器具，减少人的因素引起的质量波动。8应对工作环境（尘埃、温度、湿度等）进行控制，满足工艺文件的要求。 关键、重要工序策划时的要求： a)策划的现场文件（作业指导书、控制计划）应明确产品加工的质量目标和技术要求。b)应针对具体的产品明确所需的文件（记录）、资源的要求（设备、模具、量具），在控制计划中体现。车间、检验中心应得到量产品的作业指导书、控制计划。c)应明确各工序的检验、试验要求及抽样准则，如首件是每班/每天/每批的首件，对应的是末件，首件（是首三件，首五件不同）。中间巡回抽检的频次应按一定的时间间隔或一定的数量间隔。d)产品实现过程应提供哪些记录（首巡检、工序监控记录）。

查看详情>> 供应商在哪里? 常常听到一句名言：“有钱还怕买不到东西”，销售员是求别人买自己的东西，而采购员则是坐北朝南，坐在办公室等着销售上门推销，但在采购那里，“有钱还买不到东西”的现象却常常出现。采购员向老板抱怨说找不到供应商，老板非常漠然，也没有什么反应，就是一句话：“接着找”。偶尔销售员在一旁，气不打一处来，说如果销售向老板报告“不知道客户在哪里”，老板会将这个销售踢出门外，老板风趣地说：“销售是龙头，龙头上的鼻子在最前方，就是用来寻找客户的，客户才是我们的衣食父母，没有客户我们吃什么？喝什么？”采购问“那供应商是什么？”销售抢着回答：“我们是供应商的客户，客户是衣食父母，你说供应商是什么吧？”但不是所有的供应商都清楚地知道他们自己的位置，或者将自己的位置放在正确的位置上的。采购员有一些项目要做，需要寻找供应商，但供应商不是嫌弃价格低，就是量太少，特别是要购置特殊设备及先期做大的投入的，更是没有人愿意做。下面是一段我们的采购员和供应商的一段对话：采购员：“这种产品你们能不能做？”供应商：“有可能的，但有些风险，还需要在技术，设备，人员及质量上的一些投入。”采购员：“那你们就先做一些投入吧。”供应商：“我们会做一些先期投入，但如果我们做出了产品，你们一定要吗？还有年采购量由多少？总量会有多少？是否能保证我们的投入能收回？”采购员：“？？？？”采购员（心里想）：“还没有开始做，就这么多要求！”采购员：“你们不做出来，我们怎么知道你有能力？”供应商（坚持）：“那么如果我们做出来，你们一定要吗？”采购员：“如果你们能做出来，我们还要进行供应商资质审核，样品测试，现场考察，哪一样不符合我们公司要求，都不能通过。”供应商：“这对我们投入的风险太大了”采购员：“投资当然有风险，你们做不出来，我们一定不考虑，这一点我能保证，但我不能保证的是你们做出来我们一定要。”供应商：“那我们回去考虑一下吧。”当然这是非常礼貌的回绝了。采购员搬出一个古老的悖论，先有鸡还是先有蛋：在这种情况下，是采购方先做出承诺，还是等待供应商成熟了，再上山摘桃子？问题是老奸巨猾的供应商没有承诺不肯投入，不见兔子不撒鹰。有位高人为这位采购员做了点拨：采购必须运用战略采购的眼光。这位采购员问：那么请教什么是“战略采购”呢？高人回答：“Make Supplier Available”。还给出了非常漂亮的中文翻译：“使供应商触手可及”。还有一位高人指出，采购要做“反向营销”，应该向销售学习营销的方法。讨论：1.如何理解“战略采购”？2.战略采购可以解决这位采购员的困境吗？3.是采购方先做出承诺，还是等待供应商成熟了，再上山摘桃子？4.采购为什么会找不到供应商？5.什么是“反向营销”？6.客户是我们的衣食父母吗？为什么？点评：什么是“战略采购”？最普遍的认识是“以最低的价格买到最好的东西”，所以企业对于采购的要求就是“价格最低”，但这几乎是不可能实现的任务，不仅如此，除了价格还要考虑采购产品的交付、供货可持续性及总成本。还有一些学者为了迎合企业对采购成本的诉求，提出战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。还有些公司将战略采购等同于寻源（souring），战略采购部专门负责供应商寻源任务，战略采购的使命是找到资源，找到合格的供应商，包括符合资质的新供应商和产品。还有人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营。上面的观点都没有全面地反映真正的“战略采购”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资；它不仅涉及成本，还涉及所有采购的组织架构及采购的流程和方法，最重要的还有供应商的关系管理。如果给战略采购下一个定义，可以简单地表述为：“创造和影响供应市场，使供应商触手可及。”我们可以审视我们企业的采购活动和采购流程哪些能符合上述的描述。最著名的案例可以首推丰田汽车对自己的供应基地的建设，为了改变过去传统的汽车生产模式，实现订单式生产，将供应商塑造成为快速响应的模式；为了实现JIT，几乎所有重要的供应商都聚集在丰田工厂的周围；为了实现精益化生产，将其精益的哲学、理念、方法同时灌输给供应商，连供应商的生产规模、生产线布局和生产方式都受到丰田的影响。可以看出，寻源只是战略采购的一部分，供应商不应该是“找”出了的，而是“创造”出了的。就如同客户的需求不单单是被发现，被满足，真正营销的意义在于创造客户的需求，“反向营销”的作用也在于此。反向营销（Reverse Marketing）反映了供应商关系管理的一种新理念。反向营销的核心是要求企业如同对待自己的客户一样对待供应商，不是销售说服客户来采购他们的产品，而是买方主动向供应商提供机会。反向营销认为为了某件产品将过多的精力花费在合格的供应商的选择上是不明智的，企业应该将精力放在创造供应市场，影响供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样，一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心，建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础。反向营销不是一种技术，而是一种采购和供应管理的新理念，是供应商关系管理发展的趋势。反向营销的战略制定与营销管理的战略制定步骤有许多共同之处，所不同的只是因为营销对象的差异而造成的管理步骤与方式上的差异。实施反向营销的四个阶段：分析企业采购战略，制定反向营销计划，执行反向营销计划和评估反向营销计划等。企业与客户是互惠互利的合作伙伴，客户是上帝，是企业赖以生存的根本保障，也是“衣食父母”。“始于客户需求，终于客户满意”，这是企业对客户应以遵循的宗旨。拥有客户就拥有市场和财富，企业应将客户永远放在首位，只有时刻为客户着想，客户才会忠于企业。会走进客户心里，建立长久的合作关系，进而留住客户，才能保住我们的饭碗。拥有客户企业才有立足之地，才能持续发展，员工生活才有保障，这三者的关系是紧密相连的。但如果客户不能为供应商创造利润，或是客户的唯一选择，不满意也只能不弃不离，它就不是“衣食父母”了。

查看详情>> 众说纷纭 山木公司是一家建材制造商，它的客户都是一些房地产商，其特点不言而喻，客户比较大，价格往往他们说了算，很少有讨价还价能力，原材料在价格中的比例非常高。所以利润相对而言既透明又少。而一般来说房地产的项目周期比较长，一个合同执行的时间短的三五个月，长则能拖到两三年之久。而原材料都是些石油化工的产品，如PVC等。这个价格不仅不可能与供应商谈判，价格的涨落就像过山车那么剧烈。原材料供应商不肯对于长期的价格做任何的承诺，而客户的合同签订时的价格在拖到真正执行时，早已面目全非了。但客户不接受原材料的价格随行就市，进行价格调整。当然，当价格下降时，客户还会来逼迫下调。山木厂本来的利润就不高，被原材料的波动再一挤压，一不小心就白做了，搞不好还亏本。 山木厂的老板几次和采购部门讨论对策。最初的方案是在订合同时对原材料进行价格审核。但由于量比较大，公司的资金也有限，不可能将所有原材料都买进来放在仓库里，库房也没有这么大地方可容纳。销售和采购是两个部门，销售订了合同，就不管了，采购员买原材料时，不会也不可能再追溯到当时的合同价格，老板就把销售和采购捆绑在一起，利润同采购销售的奖金挂钩，确实采购员的工作更认真了，但认真的态度并没有转变局面，糟糕是销售员的很大一部分精力也投入到采购中去了，而对客户的关照少了。 老板听说这种情况可以采用套期保值，他让采购员试一试套期保值的方式，一段时间下来，从报表上看出来，还是有时候价格比市场低，有时候比市场价格高，公司完全没有从套期保值交易中获得任何利润，反而倒贴出去不小的一笔手续费。老板决定不能再下去了。 再次召集采购开会，老板提出了要求，指定几名采购员关注市场上原材料的涨落行情。根据市场变化，在最低价，不能做到最低，也希望在比较低的情况下出手采购。但情况试下来，时好时差，非常不稳定。采购员所找的最佳点往往不正确，就是找到了时点，采购员提出方案，再一讨论，时机转瞬即逝。买的时候就不是哪个价了；有时候有机会，但财务没有钱，也没有办法。这些原材料都不肯先发货再付款；而每次买多少也往往犹豫不决，少了没有意义，多了风险太大。 老板最后一咬牙，招了一名资深有经验的采购经理进行操作，虽然有亏有赢，但总的来说还是赢多亏少。老板很是满意，但老板的几个业界朋友说，最近一段是市场行情见长的因素占了主要的原因。老板也听有些人反映这个采购经理利用公司的资源做生意的同时也在自己做。老板找了采购经理谈话，而这时的采购经理正踌躇满志，准备大干一番。他的建议是，在价格适当时候，不仅要买比需求更多的量为未来准备，还要在多买，在价格高端时卖给同行，以再获取一份生产之外的超额利润；根据投资组合理论，如果我们只关注我们需求的原材料，例如PVC的价格，只做一种产品，风险集中，相反的应该多做一些产品及扩展投资的类型，才可以减少风险。 老板听他一席话，认为很有道理。但本来他就担忧采购经理的操作难以控制，如果在扩大范围，公司所承担的风险更大。他和公司其他一些管理层商量，也众说纷纭，有的说要集体决策，但有些不同意认为集体决策和不决策没有区别，大家对市场情况未必都很了解。集体决策又回到过去的老路上了，但共同的声音是要加强控制，但如何控制并没有一个方案。 讨论： 1.对以上几种采购策略逐一分析。找出问题，各自的优劣及分别在什么条件下使用。 2.特别地对采购经理的扩张性方案做一讨论，是否可以做？管理层如何控制？如何考核？如何激励？ 点评： 有四种采购方式：按需采购；投机采购；套期保值；先期采购。 按需采购：这是最常见的采购方式，无论市场价格如何变化，采购都保持无动于衷，采购下单时机完全依赖于需求：没有需求，市场价格再低也稳如泰山，不动声色，不被诱惑，而得到需求指令，立刻下单，市场价格再高也毫不犹豫。一般地，市场变化不敏感，价格波动不大的产品基本采用这种方法，而主要运用于初级原材料，如金属，煤炭、矿石、塑料等，价格波动大，但有学者和管理者、企业家声称，采购的任务是满足需求，而不是投机获利，这不是企业的长项，不能承担这样的风险。 投机采购：正好与按需采购的理念相悖，采购的使命是“以最低的价格买到最好的产品”，对于初级原材料，无疑投机采购是降低采购成本的最有效手段之一。但高收益伴随的是高风险。总体来说，小企业因为管理层短，决策快，高层管理者亲自操作等因素，比大企业更愿意参与投机采购。但研究表明，投机采购并不能比按需采购获得更明显的收益，但投机心理和诱惑的驱动下，有许多人参与投机采购。因投机采购失败拖垮企业的例子也屡见不鲜。 套期保值：采购的套期保值是指与客户签订了在未来交付的合同，为了防止价格的变化，在期货市场做套期保值以锁定价格，防止价格上升带来的损失，但也不去奢望价格下降产生额外利润。 先期采购：与采购的套期保值类似，指企业本身已经制定了在未来所采购产品的预算，为了防止价格的变化带来的风险，在期货市场做套期保值以锁定价格，同样防止价格上升带来的损失，但也不去奢望价格下降产生额外利润。 投机采购，套期保值和先期采购都市针对初级原材料，有些企业采购的制成品，但初级原材料在成本所占的比例极高，也会考虑这几种方式。 期货套期保值包括：多头套期保值：交易者先在期货市场买进期货，以便在将来现货市场买进时不至于因价格上涨而给自己造成经济损失的一种期货交易方式。因此又称为“多头保值”或“买空保值”。空头套期保值：又称卖出套期保值，是指交易者先在期货市场卖出期货，当现货价格下跌时以期货市场的盈利来弥补现货市场的损失，从而达到保值的一种期货交易方式。空头套期保值为了防止现货价格在交割时下跌的风险而先在期货市场卖出与现货数量相当的合约所进行的交易方式。持有空头头寸，来为交易者将要在现货市场上卖出的现货而从进行保值。因此，卖出套期保值又称为“卖空保值”或“卖期保值”。 期货投机的功能作用：投机是期货市场中必不可少的一环，其经济功能主要有如下几点： 1、承担价格风险。期货投机者承担了套期保值者力图回避和转移的风险，使套期保值成为可能。 2、提高市场流动性。投机者频繁地建立部位，对冲手中的合约，增加了期货市场的交易量，这既使套期保值交易容易成交，又能减少交易者进出市场所可能引起的价格波动。 3、保持价格体系稳定。各期货市场商品间价格和不同种商品间价格具有高度相关性。 投机者的参与，促进了相关市场和相关商品的价格调整，有利于改善不同地区价格的不合理状况，有利于改善商品不同时期的供求结构，使商品价格趋于合理；并且有利于调整某一商品对相关商品的价格比值，使其趋于合理化，从而保持价格体系的稳定。 4、形成合理的价格水平。投机者在价格处于较低平时买进期货，使需求增加，导致价格上涨，在较高价格水平卖出期货，使需求减少，这样又平抑了价格，使价格波动趋于平稳，从而形成合理的价格水平。 两者比较 1、交易目的不同。套期保值是为了规避或转移现货价格涨跌带来风险的一种方式，目的是为了锁定利润和控制风险；而投机者则是为了赚取风险利润。 2、承受风险不同。套期保值者只承担基差变动带来的风险，相对风险较小；而投机者需要承担价格变动带来的风险，相对风险较大。 3、操作方法不同。套保者的头寸需要根据现货头寸来制定，套保头寸与现货头寸操作方向相反，种类和数量相同或相似；而投机者则根据自己资金量、资金占用率、心里承受能力和对趋势的判断来进行交易。

查看详情>> 客户服务的技巧 客诉处理除了客诉概念、定义、处理流程或怎么写报告等作业上的事情，还有就是应对客诉的技巧，一位客户代表告诉向新员工传授他的客诉处理技巧： 一.端正客诉态度。从事质量的人一般都很清楚，客诉处理绝对是个苦差事，所以日本人把客诉称作为苦情，工厂如战场，打仗死个把人很正常，产品只要是制造出来的，就不可能没有不良品，既然有不良品就一定会有客诉，只是次数的多与少，客诉多与少是没有标准的，无论你出多少货十个不良品可能客诉，一个不良也可能客诉，全凭客户的心情； 二.客诉应对不要一视同仁。在企业内，处理客诉的QE一般都不多，一个QE可能要应对多家客户，一个人的精力始终有限，所以不同的客户投诉要用不同的标准去应对，处理原则是优先满足重要的客户，底线是客户接受你的报告或说法，这个底线尽量达到，这里只说尽量不说一定，是因为真的没办法100%都能满足客户，以下列举不同客户的应对方法： 日本客户：日本人是没有下班时间观念的，想做的事情什么时候做完什么时候下班，他们做事非常认真，问题没搞清楚会一直问到底，对应这类客户绝对不能含糊，不要轻易有打发他们就算了的念头，回答报告逻辑要清晰，数据要核对，没有把握时尽量不要做假，他们的思维是你有问题不可怕，只要能改善就行。 应对日本客诉，如果需要较长时间来分析原因及改善措施，需要提供中间报告或者事情进展，说明你目前分析到哪一步了，是怎么分析的，还有临时对策是什么，他们看到你的进展报告时经常会给你一些建议，我接触的日本工程师还是很专业的，改善对策尽量先验证再提供，他会比较欣赏你的。 欧/美系客户：一般一两个不良不会客诉你，应对比较好的产品，一年难得两件客诉，应对这类客户，报告逻辑要清晰，改善要有针对性，他们没有日本人这么较真，也不太强调提供数据证据说明，只要报告过的去一般不会太为难你的，但是改善必须要有效果，否则他们会很不满意，如果他有交代你补充什么资料，你只要按照要求去做就行了。 国内客户：纯国内企业的客户有时很多客诉，但他们经常是用来交差的，说明他们SQE有在做事，对应国内客户需要了解他们的企业文化和做事方法，跟SQE熟了都好说话，写报告可以不要太认真，原因分析及改善对策大概写下就行了，如果这个都不想写的话把之前同类问题的报告再拿出来修改下也基本能过关，但建议还是尽量去改善，毕竟对双方都有好处。 不得不说，现在的国内企业都在学习用外国的管理模式，结果就是半洋半土，但他们对报告的要求基本停留在“差不多就行了”。 台资客户：他们的管理方法是学日本人的，但他终究是中国人，所以对应他们的方法就是用国内客户和日本客户的结合方法； 三.客诉报告。客诉的核心是报告，现在一般用8D较多，我们先来了解下8D报告，8D报告是由福特汽车公司发明的，他们的用意是使用8D作为解决问题的方法，简单的说8D就是一个系统解决问题的工具；国内企业引进8D后把它的意思给变了，大多数人更喜欢把8D仅仅当作一份应对客户的报告，但这没关系反正大家都这么做了，就把我们认为的这个8D报告的提点建议： 客诉后经常是扔份8D给他，只要没退件就了事了，对客人来说他是希望从你的报告中能够看到完整的前因后果，因此你的报告不能只是你或你周围的几个同事能看懂，要求非专业人员也要能看懂； 报告中尽量多放些大大的说明图片，文不如表，表不如图嘛，图文并茂客人看的也舒服； 报告不一定就是要在一张纸内写完，字体别太小，适当的调整下图文间距，客人看的也舒服，多几页纸也有翻头； 报告中使用字眼要注意，如产品发生炸机，不要写炸机，可以写烧坏或损坏，客户高层一听到炸机那就是重大品质问题了，立马就修理他的SQE了，这样大家都不好过； 多个原因造成的不良，不要全部列进去，写主要的或容易对策的原因进去，没写的原因自已私下去改善； 真实的报告很好写，假报告才难编，编原因分析的时候，要想想好不好下对策，两者要结合起来； 实在找不到原因的不良，为了尽早给客人一个答案，就找个替死鬼，这样客户SQE也好交差； 你分析可能属于客户造成的原因，如果没有充分的证据最好不要说，这有可能造成他们的反弹，搞不好后面还会被他们陷害。即使是真的客户造成的，在报告中用词也要委婉点，点到为止即可； 如果是电子产品，IC等半导体损坏是较难分析的，供应商报告永远只有两个答案，ESD或电压(流)烧坏，写这类报告自已看着办。 讨论： 1.分析这位客服“老油条”，哪些观点是对的，哪些是可取的，哪些是要纠正的？ 2.我们的客户，无论是内部的还是外部的，有哪些特点？我们需要关注什么？ 3.如何理解“端正客诉态度”？对待客户，我们应该持有什么“态度”？ 4.“客诉应对不要一视同仁”，这句话对吗？如果对，为什么？如何区分客户？ 5.作为客户遇到这样的老油条，如何应对？我们自身的有问题吗？ 点评： 把售后服务看作是一种产品这种观念已经不是什么新鲜思想了。服务是一种特殊的产品，无形的产品，活产品，它是伴随着有形的设备而加进自己的价值，成为有形产品和用户、公司和用户之间的动态接口。服务既然作为产品，它就具有产品的各种属性：质量、性能和应用，价格，市场和用户。除此而外，还有情感、态度和关系。质量是产品的生命，对服务这种特殊产品也不例外。不仅如此，它还是企业的生命。有哪一种服务不是和企业的形象直接联系在一起呢？ 优质服务是服务人员发自内心的自觉的服务。优质服务也是服务员对客人的预见性服务，这些既靠员工的悉心揣摩客人心理，也在于员工日积月累的熟稔于心。 优质服务的建设，还在价值观的确立。有了“价值观”，企业员工就是不仅仅依靠各人的职责、部属关系连在一起，而发展成为一能够使员工在不需要管理者随时监督和指导的情况下，能自己做出决策，解决问题；拥有明确的组织理念，就有万众一心的感觉；它按共同的概念、价值观、目标和战略分配资源，各级员工对企业要往哪里去，成功是什么样子、竞争对手是谁、要成功需要做到哪一地步时，员工都很明确，这样他们就会按照标准、规范去做，就会给客人一个非常满意的、发自他们内心的服务。 有一部分老员工可能会将不规范的操作和其他不良习惯教给其他新进员工，师傅带徒弟，越带越不好，对企业的服务质量影响更大。如果新员工缺乏制度规范化的教育和培训，缺乏良好的人文环境的约束，就有可能造成老员工教给新员工的标准是弹性的，久而久之，员工习惯成自然，然后，他又会教给下一任员工，这样整个企业的服务质量水平就下降了。 服务质量虽然表面上是员工控制，实际上是管理者的责任。服务质量也是企业管理综合素质的表现，优秀的企业都会不从深层次的企业理念和文化系统等基础环节着手，建立一个良好的企业的人文环境，保证服务质量的高水平，这样，企业才能取得好效益。 做好企业人文环境的建设，以文化的力量来影响和感召员工，在企业内部，力求塑造一个良好的环境，一个创新的环境，一个将积重陋习改掉的环境，一个不会接纳积重陋习的环境，一个处在良好的心理状态和良好的环境，即形成良好的企业人文环境。

查看详情>> 民主还是集中？ 芬珊集团一直推动集中采购的执行，推行的力度比较大，集团是希望通过集中采购降低采购成本，公司实施集中采购的原则是：凡是能够利用集中采购降低成本的物料都集中到总部。经过几年的实践，已经将一些重要的、通用的及金额比较高的物资集中到集团总部进行集中采购，而部分零星的小额物资及各地独有的物资保留在各地公司的采购部门。下面分公司采购部的采购金额小，但物料繁杂，订单虽小，但工作量不低，并时常在总部的集中采购的物料供应不上、缺货、断货、迟交货时，总部或使用部门也会要求分公司的采购部予以配合，或从本地备选供应商中采购，以解燃眉之急，而公司领导对本地采购部也有一些考核指标，如采购成本降低、成本节约额、采购费用/采购量比等，这些考核指标无形中促使本地采购部找理由，将容易采购的物资截留在本地，不愿意交给总部，总部采购的原则是广泛使用的物资在总部采购，能降低成本的放在总部采购。而有时，这两个目标不完全一致的，本地和总部采购部常常为物资在哪买而有争议。最典型的是物流车队的选择，显然总部选择了一家大公司可以覆盖全球各地公司的物流运输，但在中国各家分公司却将许多短途货物交给本地小车队。显而易见，小车队更方便、灵活、响应快，更重要的是价格低，本地公司特别愿意使用他们，但和总公司签订合同的大公司不高兴，认为芬珊集团违反合同。虽然没有能力阻止，但在年度合同续约上确拿出来说词，或因为运输量的消减而提升价格，总部采购部则希望各地分公司无论长、短途，都能使用总部签约的物流公司，虽有政策，但本地分公司管理层则支持使用本地车队，还是经济效益挂帅，用的是本地公司的钱啊。在一次国内展览会上，本地一位采购员发现了一家供应商可以提供生物酶，买卖双方都非常积极，立刻进入热恋阶段，因为用量比较大，对方又是一家新厂商，急于找一家象芬珊这样的国际化公司作为样板，因而销售做出的价格优惠幅度很大，很快便达成一致，签下了合同，价格为18.3USD/公斤。供应商负责送货，因为比较近，费用不高，双方都为这一合作感到高兴，并对未来充满希望。这种生物酶原来是由总部购买，价格为23.98USD/公斤，FOB价，原产地是法国，由一家称为巴普天生物公司所提供，对于本地公司来说不但运费是一笔开销，而且还要备库存，生物酶的保存还比较麻烦，保质期短，安全库存不易设定，由于客户的需求波动大，缺货和多余过期报废事件时有发生。而本地采购，基本不要库存，随订随到，非常方便。但当总部的生物酶采购量减少，得知这一改变后，对这一作法非常不满，要求停止采购，将采购权收回到总部，理由是这家工厂占了生物酶采购总量的25%，这样做会影响明年及以后的与巴普天公司的合作。而且与巴普天的合同也是一个独家采购合同，芬珊集团不能与别家采购，本地采购的行为显然是违约行为，总部的方案是只有在缺货时，才可使用这家供应商。本地采购员及管理层却要坚持本地采购，不同意将本地供应商变为备选供应商。而在这时，从本地供应商那里传来更尴尬的消息，本地供应商的上级公司是巴普天的合资公司，也就是说，芬珊买的是同一家公司的生物酶，只是更便宜的价格，这回是巴普天不干了，要求本地供应商停止供货，据说在他们内部也掀起了不小的波澜。而最终结果是停止供货，但销售不甘心就此作罢，而是同采购商量变通一下，他们通过代理商销售，绕开了巴普天总部的监管，采购也认为这是一个不错的方法。而为了解决这一问题，芬珊集团总部的采购经理和巴普天总部的销售经理准备来本地造访、会谈，并与本地供应商和芬珊分公司管理层会晤，共同解决问题，他们这几天就会到达了。讨论：1.集中采购的目标是什么？2.哪些物资适用集中采购？哪些物资适用于分散采购？或是所有的东西都应该集中采购？3.在集中采购中应该建立什么形态的组织结构？4.对本案例中您赞同总部的作法，还是分公司的措施，为什么？5.您同意销售采用贸易商转售的方法吗？为什么？点评：集中采购的目的是取得优惠的待遇、降低采购成本，但从企业的战略高度分析，集中采购还有着更深刻的意义。从十八世纪工业革命开始，也由普通的手工作坊式进化到工厂产业化发展，管理上也从粗放式管理向人力、成本、设备、资金等资源进行平衡协调渐进，以实现企业追求利润最大化。随之而来，也出现了很多管理上的困惑：物料管理混乱，呆料、废料、缺料频繁发生生产计划不准确，排产困难生产工艺、工序缺乏标准化，导致库存供应难度...为了解决这一系列的挑战，管理学者开始对此进行更加深入的研究，也产生了不同阶段的管理理论和工具。现代集团企业究竟从哪些方面可以获得管理价值？一般而言，集团企业可以从下面几个方面获得管理价值：　　增强实力：企业文化、管理流程、会计核算、财务监控、预算计划、激励机制共享资源：资金、研发、人力资源、法律、公共关系、鼓动性沟通协同增效：培训、传输、信息网络、最佳实务移植　　拓展领域：机会评估、资本分配、制定策略、公司财务、收购兼并集团监控：业务过程的可视化、管控运营风险与资产安全为了达成这个目标，选择相适应的管理模式也是至关重要。从国际集团的管理实践看，一般集团企业管理模式可以划分为战略计划法、战略控制法、财务控制法三种类型。战略计划法:集团公司决定整体战略方向并参与子公司的战略计划统筹详尽的战略计划和资本分配流程资金控制与支持，普遍采用现金总库的运作方式集团公司人数众多，主要集中于共享服务和联络战略控制法:集团公司制定基本的战略方向和财务指标子公司制定自己的战略、资本和财务计划，由集团公司审查不再按单个业务分享服务和联络资金控制与支持集团公司人数少，起支持作用财务控制法:集团公司制定财务指标子公司制定预算和资本性支出计划，提交集团公司审查和通过财务委派与财务控制集团公司人数少，起支持作用　　集团企业通过“集中管理”提高企业整体反应速度和运作效率，通过信息的共享和分发避免因组织结构复杂而造成的信息失真及滞后；通过“协同商务”优化各业务过程处理机制，由信息系统推动企业业务过程展开，形成包括上、下游伙伴业务集成的核心应用，降低产业链整体交易成本，增强对买方市场的侃价能力，从而降低采购成本及生产成本，实现企业的低成本战略。集团企业还可以通过信息系统的应用，大面积进行市场信息的收集、分类、整理、分析，确定客户购买偏好，区别竞争产品，获得差异化竞争优势。因而，集中采购是采购的一种组织战略的实施形式。通过将具有规模包括批量规模的采购项目，纳入集中采购目录，统一由集中采购机构控制或开展采购活动，从而获得采购的规模效益。分散采购是与集中采购相对应的采购形式，是指采购活动由需求方各自进行。集中采购与分散采购两种采购模式在企业中通常会同时存在。集中采购与分散采购两种模式的业务过程相同，但集中采购模式强调采购资源（供应商资源、采购组织、采购资金等）的集中控制。集中采购模式下，由专门的集中采购管理机构组织相关机构统一确定供应商、统一制定采购政策规范，建立统一的采购关键过程控制体系并集中进行控制；或者集中采购管理机构直接开展采购活动。分散采购模式下，供应商由需求单位自己选择，采购活动由需求方自己进行，采购过程的控制按职能环节分散在各职能部门。与分散采购相比，集中采购模式有如下优点：有利于采购资源的整合和采购队伍专业化，保证采购质量；有利于实现规模采购，降低交易费用，降低进货价格，节约采购成本；有利于采购政策的贯彻落实，提高采购过程的透明度，规范采购行为； 有利于提高与供应商谈判的筹码，选择有竞争力的供应商，获得较优的价格和服务，实现长期合作，保证供应。在采购业务业务中，集中采购并不是适应所有组织和所有采购业务，与分散采购相比在股权结构、物资分类、采购规模、结算方式等因素有重要区别。集中采购本质上是把采购上的规模优势更大化的手段。需求没到一定规模，就不太可能实现集中。所以，实施集中采购的物资应是具有规模效益的；从组织规模上看，集团企业采用集中采购方式更容易享受到集中采购的好处；此外，集中采购还要与企业战略相匹配。因此需要注意的是，集中采购不是万能药，它一般伴随着采购灵活性降低、采购相应速度下降、内部用户的选择余地减小等副作用。所以在美国，没有趋势表明集中采购就是下一步的发展方向。相反，有些公司在集中采购与分散采购之间游离，几年用集中采购，几年用分散采购，这与公司的战略重点、采购主管的变更等都有关。例如节支战略下，可能采用集中采购；而新产品开发占主导时，则更可能用分散型采购，因为这种采购针对具体部门、分部，响应速度较快，更能适应新产品开发的快节奏。更多的公司则是针对有些产品、服务采用集中采购（例如旅行、电话、软件、办公用品），而另一些则用分散采购（例如生产上的直接材料）。法无定法，水无定形，切忌生搬硬套。此外，集中采购有时不单单靠公司负责采购的一个机构就能够完成，需要各部门合作完成相关的准备工作，比如原先分散的供应商资源集中管理、集采物资的标准化等。