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• 中层干部公众演说能力训练

  2016-07-21...
  查看详情>> 公众演说的心理准备 转换角度看问题 思考：如何塑造悦耳之声 举止之间显魅力 思考：如何洞察听众需求 打动人心的讲话结构设计 优秀的开场白的训练 思考：如何让讲话的主体结构更清晰 “余音绕梁，三日不绝”的结尾 可以让演讲增色的素材选择 思考：如何引用故事和讲解故事 讲话内容的润色技巧 庆典类演说实景训练 情景再现、演讲增色 成功的商务演示 商务演示关注的三大重点 激励类演说实景训练 个人演说风格塑造 优秀的主持技巧
• 职业员工与团队精神

  2016-07-21...
  查看详情>> 职业员工应具备的心态 职业员工的能力特质与习惯 案例分享：他们为什么卓越？——世界知名企业的优秀团队 团队的构成要素与目标 绩优团队的识别特征 案例分享：兔子与狮子的团队精神 情景模拟：您看到了什么？ 团队分享：积极的反馈 案例研讨：你支持谁？ 雁行理论与团队精神 高绩效团队的特征 案例分享：唐僧师徒的团队精神 团队人际风格沟通技巧 天赋特质与人际沟通风格类型 思考：如何形成有效协作 高绩效团队的形成过程 团队合作情景模拟：帮帮忙吧 高绩效团队的10大法则 团队常见症结及处理模式 高智商团队的协作要领 团队精神训练：建塔比赛 结训分享：团队寄语 体验式课程项目： 雨点变奏曲（团队整体意识训练） 积极的反馈（转换角度认知团队成员训练） 团队数字游戏（团队重要性认识训练） 该支持谁（换位思考训练） 图钉的用途（头脑风暴训练） 团队绘画（团队领导者与执行者角色训练） 先救谁（团队沟通能力训练） 建塔比赛（团队项目完成能力与绩效提升训练）
• 职业化员工的三项修炼

  2016-07-21...
  查看详情>> 第一部分：树立责任意识 如何负责任 对企业负责任 信托责任,受人之托,忠人之事 维护企业的利益 案例：让人震撼的韩国现代汽车员工 遵守规则 拒绝借口 对上级负责任 坚决完成上级布置的任务 以快乐的心态去执行 忠诚上级并提意见 超越领导的期望值 案例：巴顿将军的晋升标准 对工作负责任 做工作的主人 拿多少钱,做多少事? 案例：《乔家大院》里的负责任的员工 注重细节 主动解决问题 充分思考,力求完美 案例：上海出租车司机的MBA 第二部分：完成本职工作 案例：悲哀的上司、郁闷的下属 为什么会诞生猴子管理法？ 案例：杜拉拉的工作进度 如果面对工作中的难题和重大责任 对本职工作的达成标准 如何利用本职工作的挑战提升自我价值 第三部分：树立结果导向 什么是结果导向？ 领导为什么注重结果导向？ 结果导向对下属的价值 过程导向与结果导向的巨大差异 如何树立结果导向 案例：穿PRADA的女王 结果导向的四大要素 不要苦劳，只要功劳 贯彻结果导向的三种思维 结训分享及行动计划
• 做幸福的好员工

  2016-07-21...
  查看详情>> 什么是幸福？ 幸福度小测试 幸福感的来源分析 幸福能够通过学习提升吗？ 减少幸福感的因素之一：过多的欲望 减少幸福感的因素之二：盲目的比较 案例：编草帽的印第安老人 减少幸福感的因素之三：过度追求完美 案例：苏格拉底与画 减少幸福感的因素之四：自大骄傲 案例：精神病人与希特勒 减少幸福感的因素之五：不懂得宽恕 案例：曼德拉如何忘记怨恨 减少幸福感的因素之六：把幸福建立在别人身上 减少幸福感的因素之七：抱怨 减少幸福感的因素之八：迷恋物质追求 案例：大师眼中的拥有和享有 减少幸福感的因素之九：获取过量信息 哪些要素能创造幸福感？ 创造幸福感的要素之一：日行一善 创造幸福感的要素之二：简单生活 案例：用金碗喝水的人 创造幸福感的要素之三：换个角度看问题 案例：罗斯福家的失窃 创造幸福感的要素之四：热爱自己的工作 案例：上帝与动物的寿命 创造幸福感的要素之五：树立合理的金钱观 案例：于右任的对联 案例：享乐适应与机会成本 创造幸福感的要素之六：慢生活 创造幸福感的要素之七：每天写下幸福的三件事 创造幸福感的要素之八：接受现实，欣赏自我 创造幸福感的要素之九：活在当下，享受“现在人生” 案例：所罗门之戒 结束语：如何提升职业生活幸福感
• 做受器重的好下属

  2016-07-21...
  查看详情>> 第一部分：与上级有效沟通 一、职场沟通的基本原则 二、与上级沟通的五大禁忌 案例：为什么被误解 三、上级喜欢的工作方式 四、如何对工作进行主动回报 五、上级欣赏的工作方式 第二部分：树立责任意识 思考：如何负责任？ 一、对企业负责任 （一）、信托责任,受人之托,忠人之事 （二）、维护企业的利益 案例：让人震撼的韩国现代汽车员工 （三）、遵守规则 （四）、拒绝借口 二、对上级负责任 （一）、坚决完成上级布置的任务 （二）、以快乐的心态去执行 （三）、忠诚上级并提意见 （四）、超越领导的期望值 案例：巴顿将军的晋升标准 三、对工作负责任 （一）、做工作的主人 （二）、拿多少钱,做多少事? 案例：《乔家大院》里的负责任的员工 （三）、注重细节 （四）、主动解决问题 （五）、充分思考,力求完美 案例：上海出租车司机的MBA 第三部分：完成本职工作 案例：悲哀的上司、郁闷的下属 思考：为什么会诞生猴子管理法？ 案例：杜拉拉的工作进度 一、如果面对工作中的难题和重大责任 二、对本职工作的达成标准 三、如何利用本职工作的挑战提升自我价值 第四部分：树立结果导向 思考：什么是结果导向？ 思考：领导为什么注重结果导向？ 一、结果导向对下属的价值 二、过程导向与结果导向的巨大差异 思考：如何树立结果导向 案例：穿PRADA的女王 三、结果导向的四大要素 四、不要苦劳，只要功劳 五、贯彻结果导向的三种思维 第五部分：结训 分享及行动计划
• 责任重于能力

  2016-07-21...
  查看详情>> 第一部分：什么是责任? 一、负责任所产生的价值 案例：黄志全PK范跑跑 二、员工为什么要对工作负责任? 三、勇挑重担的价值 案例：人力资本投资公式 第二部分：如何负责任 一、对自己负责任 （一）、对自己的人生有规划 （二）、不断进步,完善自我 二、对企业负责任 （一）、信托责任,受人之托,忠人之事 （二）、维护企业的利益 案例：让人震撼的韩国现代汽车员工 （三）、遵守规则 （四）、拒绝借口 三、对上级负责任 （一）、坚决完成上级布置的任务 （二）、以快乐的心态去执行 （三）、忠诚上级并提意见 （四）、超越领导的期望值 （五）、不批评和评论上级 案例：巴顿将军的晋升标准 四、对下级负责任 （一）、对下级的成长负责任 （二）、发现错误,巧妙校正 案例：尼克松的辅导之道 （三）、对下级的快乐负责任 五、对同事负责任 （一）、协作意识 （二）、所有问题,到我为止 （三）、接力赛运动员的心态 对工作负责任 （一）、做工作的主人 （二）、拿多少钱,做多少事? 案例：《乔家大院》里的负责任的员工 （三）、注重细节 （四）、主动解决问题 （五）、充分思考,力求完美 案例：上海出租车司机的MBA 案例：中国第一妇科医生林巧稚
• 职业经理人的五维领导力

  2016-07-21...
  查看详情>> 第一项领导力:流程运营与知识管理 工作坊训练：训练新员工如何炸油条 案例：从麦当劳学习执行力 案例：海尔服务品质与流程 一、中西方领导者的差别 案例：做韦尔奇还是做杨元庆 二、工作流程对团队运营的重要性 三、标准作业程序（SOP）存在的价值 四、运营团队应该建立的流程 五、流程建立的三大原则 六、流程导入的三部曲 案例：三星的流程再造 七、流程的设计与贯彻 工作坊训练：团队的内部活动组织的流程设计 八、什么叫团队的知识管理 九、领导者需要做好哪些知识管理的工作 案例：长安汽车的知识管理 十、知识管理的流程 十一、如何引导员工进行知识管理 第二项领导力：团队统驭与制度管控 一、制度第一，能人第二 案例：失效的制度监控机制 二、制度监控的真实意义 三、警惕熟人文化导致的制度变形 四、基层主管与经理常见的制度误区 五、团队的制度建立与实施保证 工作坊训练：团队工作标准执行的监控制度设计 六、管理威信的来源 （一）、服从是保证执行的基础 （二）、服从不是盲目的盲从 七、威信等于杀气+信用 视频案例：士兵突击与执行力 八、如何处理好上下级之间的距离 九、树立管理威信的常见案例 十、小的错误，放过还是处罚？ 案例：孔子与子贡辩法 案例：被误伤的树苗 十一、如何做到言出必行 案例分析：破窗理论 （一）、不要随意违背制度 十二、员工应该正确对待处罚 工作坊训练：新领导如何建立威信 工作坊训练：批评和处罚员工的实战运用 第三项领导力：人才选拔与员工辅导 一、选拔人才的核心标准 案例：Intel独特的人才选拔标准 二、四种人才的选拔和使用要点 三、有潜质的员工的特点及表现 四、辅导员工的常见方式 五、主管辅导员工存在的误区 六、建立辅导员（导师）制度 七、正向辅导和负向辅导 八、员工辅导架构三部分 九、员工辅导教材的开发与使用 案例：IBM的员工辅导计划 十、员工辅导的八步骤 十一、员工辅导的实用技巧 十二、如何辅导新干部 十三、利用团队影响力做辅导 第四项领导力：有效激励与正确授权 案例：李嘉诚谈用人与激励 一、“士气等于三倍生产力” 案例分析：罗森塔尔效应 二、员工最想要的激励是什么？ 三、从霍桑实验看激励 四、主管具备激励能力的两大前提 （一）、在工作上作好激励动作 （二）、生活上的激励员工妙招 五、如何建立激励员工的习惯 六、常见的低成本的员工激励方式 工作坊训练：员工的激励制度设计 七、授权的定义和授权的实施时机 （一）、如何避免反向授权 （二）、关于授权的三大原则 （三）、如何将授权与员工辅导结合 （四）、关于授权的三大误区 第五项领导力：因材施教与情景领导 小组情景案例——针对不同员工的对应策略 一、领导与管理的区别 二、影响力产生的原因 三、实施影响力的方式与过程 （一）、搭建工作平台 （二）、职位、工作、活动的细分 实战演练 （三）、准备度——工作能力与意愿的分析 四、员工状态的定义与分类 五、员工状态之动态关系 六、员工状态的评估方法及工具 七、领导模式理论——权变理论 八、工作行为与关系行为的分析 九、领导风格分析 十、领导风格与被领导者状态的对应分析 十一、领导风格的录像分析 十二、七种实施领导的权力基础 （一）、如何领导低能力，低意愿的员工 （二）、如何领导低能力，高意愿的员工 （三）、如何领导高能力，低意愿的员工 （四）、如何领导高能力，高意愿的员工 （五）、权力基础与相对应的领导风格分析 十三、实施领导的3个步骤
• 赢在执行——做有执行力的好员工

  2016-07-21...
  查看详情>> 案例分析：爱若与布若 情景讨论：谁是更有执行力的员工 一、关于企业执行力的准确定义 二、如何简单理解团队执行力 情景案例：老和尚与小和尚的争论 三、执行不力的几大原因剖析 案例：MBA留学生被开除 （一）、对执行过程中的偏差不敏感 案例：盲目寻找千里马 （二）、欠缺标准和流程 案例：优秀的领导，平庸的员工 （三）、老板太有执行力而员工没有执行力 案例：员工太聪明而没有执行力 （四）、过于追求完美导致没有执行力 案例：农民与老外的沟通 （五）、上下观念差距太大导致执行力偏差 四、打造企业执行力的软环境：企业文化 （一）、欠缺文化的企业一定没有执行力 案例：敖包相会 案例：凯悦酒店的差异化运营 （二）、构建强势的执行力文化 五、强势的企业执行定律之一：心态至上 （一）、有执行力的员工特质 案例：销售业绩与俄罗斯矿山 （二）、基层员工应有的执行心态 情景模拟：扑克牌拼图 案例：松下幸之助对中层的要求 （三）、中层干部应有的执行心态 案例：IBM的蓝衬衣 （四）、高层领导应有的执行心态 六、强势的企业执行定律之二：流程为先 案例：从麦当劳学习执行力 案例：海尔服务品质与流程 （一）、运营团队应该建立的流程 （二）、建立流程的三大原则 （三）、流程导入的三部曲 案例：三星的流程再造 （四）、流程的执行与贯彻 情景演练：工作流程设计 七、强势的企业执行定律之三：:制度监控 （一）、制度第一，能人第二 案例：失效的制度监控机制 （二）、制度监控的真实意义 （三）、警惕熟人文化导致的制度变形 （四）、基层主管与经理常见的制度误区 （五）、团队的制度建立与实施保证 八、强势的企业执行定律之四:领导威信 （一）、管理威信的来源 1.服从是保证执行的基础 2.服从不是盲目的盲从 （二）、威信等于杀气+信用 视频案例：士兵突击与执行力 （三）、如何处理好上下级之间的距离 （四）、树立管理威信的常见案例 （五）、小的错误，放过还是处罚？ 案例：孔子与子贡辩法 案例：被误伤的树苗 （六）、如何做到言出必行 案例分析：破窗理论 （七）、不要随意违背制度 （八）、员工应该正确对待处罚 九、强势的企业执行定律之五：猴子管理法 （一）、猴子管理法的六条法则 1.不要帮下属背猴子 案例分析：最辛苦的领导 2.让员工照顾好自己的猴子 3.让下属把猴子当自己的养 案例分析：西点军校的考试题 4.猴子也需要快乐 5.让猴子焕发激情 案例分析：罗森塔尔效应 6.检查和监督让猴子进化 （二）、沟通与有效执行的关系 （三）、沟通失误导致的执行障碍 案例分析：好心干坏事 1.如何与上级进行沟通 2.如何有效的与平级沟通 3.如何与下级进行有效沟通 十、强势的企业执行定律之六：结果导向 （一）、结果提前，自我退后 案例：使我们痛苦的，必定使我们强大 （二）、锁定目标，专注重复 案例：史泰龙的1855次考验 （三）、结果第一，理由第二 案例分享：日产公司的戈恩式承诺 （四）、不能只完成任务，一定要锁定结果 （五）、行动才能出结果 （六）、立即行动，速度第一 案例分享：蜜蜂和苍蝇的遭遇 （七）、差的结果也比没有结果强 （八）、勇于反省，改变结果 十一、总结：执行力的三大核心流程解析
• 团队执行力提升的八项武器

  2016-07-21...
  查看详情>> 第一项武器:流程为先 工作坊训练：训练新员工如何炸油条 案例：从麦当劳学习执行力 案例：海尔服务品质与流程 中西方领导者的差别 从丰田文化认知标准化管理 案例：做韦尔奇还是做杨元庆 工作流程对团队运营的重要性 标准作业程序（SOP）存在的价值 运营团队应该建立的流程 流程建立的三大原则 流程导入的三部曲 案例：三星的流程再造 流程的设计与贯彻 第二项武器:选人有方 中国古代人才选择标准的变迁 “稻盛和夫”标准的“三种人” 如何选择合适的人才 有执行力的员工的特质 第三项武器:制度监控 基层主管与经理常见的管理误区 制度管理的真谛 如何看待对员工的监控 如何利用制度提高犯错误的成本 警惕制度变形 严格的制度人性化的执行? 团队的制度建立与实施保证 第四项武器:树立威信 管理威信的来源 管理者需要威吗? 如何遵守企业伦理? 管理同心圆理论 如何维护组织内的位阶秩序 如何看待工作态度的偏差 树立管理威信的常见案例 如何做到言出必行 第五项武器:处罚有理 处罚下属的好处和弊端 如何面对处罚的负面效应 适合于运用处罚的情况 如何让团队成员甘心受罚 批评员工的秘诀 第六项武器:激励到位 激励的方法和艺术 常见的员工激励模式 工作上的“一分钟激励” 长期激励与短期激励 低成本的激励方法 第七项武器:结果导向 过程导向与结果导向的巨大差异 如何树立结果导向 案例：穿PRADA的女王 结果导向的四大要素 不要苦劳，只要功劳 贯彻结果导向的三种思维 第八项武器:协调平衡 铁腕管理与柔情管理 是否存在人性化管理？ 四大盛世与管理模式的关联 管理模式之间的协同使用 领导者如何提升素质统领团队
• 团队执行力提升的七种武器

  2016-07-21...
  查看详情>> 案例分析：爱若与布若 情景讨论：谁是更有执行力的员工 一、关于企业执行力的准确定义 二、如何简单理解团队执行力 情景案例：老和尚与小和尚的争论 三、执行不力的几大原因剖析 案例：MBA留学生被开除 （一）、对执行过程中的偏差不敏感 案例：盲目寻找千里马 （二）、欠缺标准和流程 案例：优秀的领导，平庸的员工 （三）、老板太有执行力而员工没有执行力 案例：员工太聪明而没有执行力 （四）、过于追求完美导致没有执行力 案例：农民与老外的沟通 （五）、上下观念差距太大导致执行力偏差 四、打造企业执行力的软环境 （一）、构建企业文化 （二）、欠缺文化的企业一定没有执行力 案例：敖包相会 案例：凯悦酒店的差异化运营 （三）、构建强势的执行力文化 第一项武器:流程为先 工作坊训练：训练新员工如何炸油条 案例：从麦当劳学习执行力 案例：海尔服务品质与流程 一、中西方领导者的差别 二、从丰田文化认知标准化管理 案例：做韦尔奇还是做杨元庆 三、工作流程对团队运营的重要性 四、标准作业程序（SOP）存在的价值 五、运营团队应该建立的流程 六、流程建立的三大原则 七、流程导入的三部曲 案例：三星的流程再造 八、流程的设计与贯彻 第二项武器:选人有方 一、中国古代人才选择标准的变迁 二、“稻盛和夫”标准的“三种人” 三、如何选择合适的人才 四、有执行力的员工的特质 第三项武器:制度监控 一、基层主管与经理常见的管理误区 二、制度管理的真谛 三、如何看待对员工的监控 四、如何利用制度提高犯错误的成本 五、警惕制度变形 六、严格的制度人性化的执行? 七、团队的制度建立与实施保证 第四项武器:树立威信 一、管理威信的来源 二、管理者需要威吗? 三、如何遵守企业伦理? 四、管理同心圆理论 五、如何维护组织内的位阶秩序 六、如何看待工作态度的偏差 七、树立管理威信的常见案例 八、如何做到言出必行 第五项武器:处罚有理 一、处罚下属的好处和弊端 二、如何面对处罚的负面效应 三、适合于运用处罚的情况 四、如何让团队成员甘心受罚 五、批评员工的秘诀 第六项武器:激励到位 一、激励的方法和艺术 二、常见的员工激励模式 三、工作上的“一分钟激励” 四、长期激励与短期激励 五、低成本的激励方法 第七项武器:协调平衡 一、铁腕管理与柔情管理 二、是否存在人性化管理？ 三、四大盛世与管理模式的关联 四、管理模式之间的协同使用 五、领导者如何提升素质统领团队
• 基于员工特质的领导技术

  2016-07-21...
  查看详情>> 标准的“基于员工特质的领导技术”训练需两 个工作日，每个工作日包括6小时的教学内容。 第一单元：如何影响部属绩效 领导与管理的区别 影响力产生的原因 实施影响力的方式与过程 领导力的评估标准 领导风格的定义评估 职位、工作、活动的细分 实战演练 第二单元：员工状态的评估标准 准备度——工作能力与意愿的分析 员工状态的定义与分类 员工状态的核心指标解析 员工状态之动态关系 员工状态的评估方法及工具 员工状态的录像分析 案例分析 员工状态评估实景测试 第三单元：领导者的应有行为 领导模式理论——情境理论 工作行为与关系行为的分析 典型的工作行为视频分析 典型的工作行为视频分析 工作行为与关系行为的运用基础 第四单元：领导者的风格匹配 领导风格分析 领导风格与被领导者状态的对应分析 领导风格的视频分析 7种实施领导的权力基础 权力基础与相对应的领导风格分析 实施领导行为的3个步骤 改变领导风格进行员工绩效修正 案例分析 七、课程反馈 a)学员心声 “基于员工特质的领导技术”把一些最基本的理念、思路和方法归结成了一个很实用的模型，有助于我们进一步理解、检讨、完善自己的领导行为。——TCL集团  董事/人力资源部长 应该对不同对象采取不同的领导和沟通方式，领导和管理风格要与下属的实际情况匹配才会有好的效果，经理人应当这样来要求自己并实施领导。——美的家庭电器事业部  国内营销副总 “基于员工特质的领导技术”训练使我了解了自己在领导力方面的优势和劣势，并使我了解到了自己有待发展的地方，很有价值。——中国水利水电九局  人力资源总监 课程的系统性很强，说服力也很强，的确很实用。 ——万科集团  企划总监 是的，应针对不同事情、员工采用不同的领导方式，这样才能取得最佳效果。——惠氏生产经理 课程组织得很好，学员能非常清晰地理解、运用相关内容。——长安汽车  大区经理 我为自己的行为找到了理论依据并获得了一些改进方法。——诺基亚 总经理 b)温馨提示 1、“领导力核心要素评估”是该领导力训练不可或缺的重要组成部分，是项目跟进和“教练”的最重要支点之一，此评估有助于为学员提供一幅自己眼中和他人眼中对自己领导风格的清晰图像。 2、通过“领导力核心要素评估”，学员可以了解自己的： 领导风格（含主要领导风格、次要领导风格、领导风格范围、领导风格适应度。） 自我评估VS他人认知（含自我评估和他人认知的一致性和差异性、适应度的范围、适应度的一贯性、主要风格的一贯性、同级同事和下属的一致性和差异性。） 领导者自身的各项特质指标以及对领导力的影响。 核心要素的改进方向及其指引。 更高的职位，更大的责任…… 身为经理（或主管），您是否常为下述情境所困扰？ 八、课堂实录 情境1：公司或部门正高速发展、扩张，您工作越来越多，人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈。 解答：  通常，这种情况发生的原因在于领导者不善于或不放心授权，所有的责任都集中到领导者的身上。但借助于我们所教导的方法，领导者可以准确判断部属的准备度，从而找出或培养可授权的部属并在一些工作上进行授权，从而用团队的力量来突破现有瓶颈。 情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现不知如何开始。 解答：“基于员工特质的领导技术”的特色之一是帮领导者放弃以前单一的领导风格，并根据不同情境采用不同的领导风格，从而极大地增强了领导者对环境的适应能力。 情境3：您的团队绩效不彰，您试过多种方法，却发现成效不大。 解答：  提升团队绩效的最有效方法是：在彼此合作的基础上，让团队中的每位成员都发挥最大的作用。但由于每位团队成员的情形不一样，以往单一的领导风格往往只适用于某些团队成员，却不适用于很多其他团队成员。因此，领导者必须采用“基于员工特质的领导技术”法来分析每一位团队成员的准备度，并采用有针对性的领导风格，这样才可以让每位成员的作用都得到最大发挥。 情境4：您的员工经常为各种原因而离职求去。 解答：  员工离职的原因很多，觉得没有发展空间是其中一个。请运用“基于员工特质的领导技术”，将员工培养成可授权的对象，这样，与情境领导者一同工作的员工才不会觉得没有发展空间。 情境5：部属中总有几个扶不起的“阿斗”，您每次看到他们就来气。 解答：  在您消气之后，请静下来想一想：他们是否真的一无是处、无可救药？如果您认为他们还有一线希望，请试着用“基于员工特质的领导技术”法来带领他们，将那些“无能力、无意愿”的员工培养成为“有能力、有意愿”的员工。 情境6：不清楚员工在想什么，很难带领他们。 解答：  虽然您可能不知道员工在想什么，但是，您可以通过与他们进行交谈，观察他们的行为，运用“基于员工特质的领导技术”这种直接、简单却有效的方法，分析出他们的准备度，从而采取对应的有效方式来领导您的团队。 情境7：在上司面前，您觉得自己没有什么影响力。 解答：影响力与职位并无绝对关系，领导力是领导者能实施给他人的影响力，而这种影响力是建立在领导者权力基础上的。“基于员工特质的领导技术”将分析您的7种权力基础，将您的权力基础与您的领导风格匹配，不论对您的上司还是您的部属，您都可有效地实施您的影响力。 情境8：您感觉公司的每个人对您怀恨在心。 解答：读读《情境领导者》这本书吧，它讲述了一位经理是怎样从众矢之的走向成功的历程，尤其是他发展下属技能、使之为组织成功做出贡献的章节，更值得细读。 还有更多问题？…… 解答：请尝试一下“基于员工特质的领导技术”这一解决方案——它是风靡全球150多个国家的有效领导模式，1000多家顶尖企业的数千万经理人都接受过此培训。通过它，您一定也可以提高绩效，成就自我！