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• 中高层管理者的职业化塑造

  2015-12-03...
  查看详情>> 引子案例1：刘力经理的当官情结困惑 1．刘力面临这些问题的原因是什么？ 2．刘力该如何面对这些问题？ 3．刘力需要得到什么帮助？ 引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？ 分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？ 开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素 1.成功领导/管理能力的要素 2.如何做一名合格的管理者图示 第一章 管理者的角色认知和定位 一.“角色”理论与你的目标定位 1.“角色”理论   (1)角色的概念 美国人“好公民”角色定义 马克．吐温“国会议员”角色定义 (2)角色：社会控制 (3)角色：社会规范 (4)角色适应 (5)管理者角色 2. 你的目标定位是什么？ 3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革 4. 实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？ 5. 领悟角色及其转换自测题  二. 管理者的角色认知和定位 案例 ：非洲市场--鞋的诱惑 1. 个体作业与团体作业的区别 2. 团队领导与成员的责任和权力 3. 管理者扮演的三大角色 （一）--信息沟通角色 （二）--人际关系角色 （三）--决策者角色 4. “你”（中高层经理）的定位 （一）作为下属的“你”—经营者的替身 （二）作为同事的“你”—同事就是我的内部客户 （三）作为上司的“你”—八大角色 5. 管理的五职能——法约尔 管理的八职能—张锡民 用中国古典思想谈管理—张锡民 6. 从员工到管理者---角色转变的困难 (1) 骨干员工与管理者的区别 (2).从技术专才向管理者的角色转换 (3).管理者角色转变困难的原因 （4）管理能力层级发展模型 7.管理者责任与管理者职权分解 第二章.职业经理的素质和能力风范 案例研究：恩与威 引子：职业经理队伍描述 一.管理平台提升需要职业化经理人 1. 近代世界企业经理阶层的兴起 2. 中国企业的发展需要提升管理平台 3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人 二.经理职业化的体现 案例：冯经理的故事 1. 职业经理的素质平台要求 2. 职业管理者的基础能力 三.企业管理者的职业化成长平台 四.专业部门经理的人力资源管理职责 案例：胡经理和郑经理的分歧和辩论 案例：一个人力资源管理MBA教学案例 五.职业管理者的修养 六.现代企业职业管理者的总体素质要求 1.万般德为先 廉政三要素 新加坡案例 2.知识经验多—大树逻辑 3.身心素质好 4.领导素质结构搭配 七. 二十一世纪企业职业管理者的能力要求 20条能力要求综述 第三章.有效管理沟通的方法与技巧 一.引子案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？     沟通的定义 二.沟通的机制及流程/过程 1.沟通过程包括七个部分 2.沟通的过程图示 三.沟通的种类和方法 1. 沟通的种类 2. 沟通的方法 3. 沟通的方式选择 沟通绘画游戏：（单向与双向） 游戏：语气与语调的练习 美国公关协会关于人与人距离的结论 肢体语言中的例外 四.沟通的障碍 一个游戏：（传话不走样） 1.形体上的障碍。 2.心理上的障碍。 3.语言上的障碍。 案例：某中国博士看美国少女骑马 4.环境上的障碍。 5.文化上的障碍 6.沟通障碍产生的原因 五.有效沟通的四特性 1.双向性 2.明确性 3.谈行为不谈个性 4.积极聆听 结论：我们应当如何沟通？ 幽默案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事 六.有效沟通对管理者的价值 案例：高经理为什么受累不讨好？ 1.成功在于沟通 今天的管理人员面对复杂的管理现象 成败之别 善于沟通的主管人员有以下特点   2.伟人/名家论管理沟通 3.管理者与下级进行工作沟通的指导方针 4.经理人员怎样与上级沟通?  案例：某公司郎经理的疑问 第四章.人力资源的有效整合与激励 一 以激励机制为核心的现代人力资源管理模式 (一).破解中国企业10大管理难题？ 结论：企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能 (二)．案例与启示   1.案例1：英国长寿公司俱乐部的启示 2.案例2：《人力资本》杂志记者对张锡民的采访 3.现场提问或讨论 (三)．现代高绩效激励式人力资源管理模式 1. 管理的本质：人的管理 2.企业命运与人力资源管理 两种企业,两种命运 日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣 3.现代高绩效激励式人力资源管理模式 1）.现代企业面临的社会人文环境 2）.构造人力资源管理模式的目标 3）.构造人力资源管理模式的思路 4）.企业HRM核心方案建议:3P模式 二 加强对激励理论的认识和学习 (一).马斯洛需要层次论模型 1.理论明义讲解 2.机理分析与管理启示 (二)．激励--保健双因素理论 1.理论明义讲解 2.机理分析与管理启示 案例：珠三角某企业 (三) 公平理论 1.理论明义讲解 2.不公平员工的表现 3.管理启示 (四) 弗鲁姆的期望理论 1.理论明义讲解 举例说明：某员工买手机 2.机理分析与管理启示 案例：员工得奖金分析 (五)  斯金纳的强化理论   举例说明：销售员不许行贿销售 案例：某北方一水泵厂倒闭 (六)  激励的实用人性内因模型 举例说明：某员工经济负担重，想多赚钱，如何激励？ 三 员工激励的原则 (一).员工激励的一般原则 1.激励要因人而异 实战中员工激励的基础--个体差异的了解 案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己 因人而异的三种分类 2.奖惩适度 案例：某国营单位的科研人员跳槽 案例：某民营企业的军训处罚 3.激励的公平性 案例：某寿险公司业务员愤而离职 案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才 要进行职业化塑造，财经时报对张锡民的采访—经理的职业心态 案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚” 4.奖励正确的事 案例：新疆油田项目 案例：加班现象 案例：没有绩效考评制度老实人吃亏 案例：某企业为了赶工交货，不顾质量 (二).员工激励的高级原则 1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境 案例：吴士宏的成长道路 2.激励要把握最佳时机 案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀” 3.激励要有足够力度 4.激励要民主、奖罚分明 5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合 送喜报到家里去 老总送个小条子表扬 案例：小孩抢糖的故事-价值观 6.构造员工分配格局的合理落差 四 领导激励部属的注意事项 (一).要注意给下属描绘“共同的愿景” 案例：石匠砌墙与教堂 案例：三个和尚振兴寺庙的故事 (二).要注意用“行动”去昭示部下 (三).要注意善用“引导而非控制”的方式 案例：某经理内向，谢谢不常说 （四）、要注意授权以后的信任 案例：不信任是最大的成本 （五）、要注意“公正”第一的威力 案例：任经理的激励措施 （六）、要注意对部下进行有效沟通 案例：列宁的布尔什维克党 案例：毛泽东善于和群众沟通 案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北 五 员工激励的操作技巧 引子：如何激励员工格言 （一）.员工气质与激励 1.四种气质及其优缺点 2.气质和工作类别相搭配 案例：四个男人去看戏 案例：红楼梦人物的气质 （二）.人才类别与激励 1型人才：高热情、高能力 2型人才：低热情、高能力 3型人才：高热情、低能力   4型人才：低热情、低能力       （三）.激励员工士气的十五大技巧 六.优秀企业案例分析：许继集团可持续发展的激励机制 第五章 如何进行公司目标管理与绩效考评？ 引子：企业高度业绩模型公式 一.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 （三）如何制定合适的目标 （四）各层目标的制定 （五）目标分解方法 例子：降低费用6%的目标体系图 二.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有？ 2.目标的行动计划 3.行动计划的作用 4.有效行动计划的关键要素 范例：员工季度工作计划表 5.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表 三.执行行动计划时的时间管理 引子案例：中国B企业总经理的一天 （一）.时间管理的原因 （二）.时间管理的原则 1.效率与效果 2.80/20法则 3.工作价值矩阵 （三）时间管理理论的演化 （四）时间管理理论适用范围 （五）领导者个人的时间管理 1.有效时间管理的四个步骤 （1） 行事月历价值 练习：行事月历制定练习 （2）运用待办单的原因 练习：待办单制定练习 2.时间管理的具体实用方法和技巧 （六）领导者对组织的时间管理     在组织中推行战略规划管理和目标计划管理 怎样处理并减少工作中的“救火”现象 有效授权的原则 开会的艺术 有效开会的方法 会议八戒 （七）案例：国外A企业高层管理者的一天 四.加强对绩效评估的认识 （一）为什么要考评？ （二）业绩管理：业务经理和人力资源经理的角色？ （三）员工考核与管理平台 （四）考核的六原则  （五）考核的困境 五.绩效评估的步骤和方法 (一)准备阶段 选定考核对象和考核者   案例：技术服务部成员对考核者的看法 全员考核与专项考核各类考核者的优缺点 选择考核内容              制定考核标准           设计考核用表      考核培训             (二)实施阶段 以客观的态度进行考核 要公开考核标准 确定合适的考核期限 正确选择考核时间 保证考核的严肃性 (三)反馈阶段 反馈的意义 绩效评估反馈是不是必须？ 绩效评估承前启后 反馈技巧 反馈的准备工作 反馈面谈 绩效面谈的总注意点 BEST反馈例子 (四)运用阶段 评价绩效； 确定薪酬/激励政策； 改善工作； 改进人力资源管理； 提高管理水平 评估结论的处理 开展总结性的工作改善讨论 六.引子案例2答案 第六章.企业中高层管理者的“穿透力”塑造 案例研究：“地下总经理” 1.公司的成长是艰难的过程 2 .中国企业的达利克摩斯之剑 3.中国呼唤高素质的中高层职业经理人 资料：中国企业的国际竞争力排名 4.打造个性，魅力领导---三气（气势、气度、气量） 案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟 案例讨论：吴士宏从清洁工到中国微软总经理，为什么能扬名于中国？ 5.管理者穿透力素质培养的5Q模式 6.管理者5Q模式的培养方法-成长与悟道 7.管理者5Q模式的实列典范—松下幸之助  结束语：桑塔纳和奔驰
• 企业执行力塑造与提升

  2015-12-03...
  查看详情>> 第一篇 整体塑造企业的执行力 第一章 军队执行力与企业执行力 一.为什么要进行执行力的培训 1.跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！ 案例分析：刘军的烦恼 2.在你的公司或团队中是否有这样一些现象 二.西点精神与军队执行力 1.西点军校简介 2.一份值得炫耀的名单 到底是什么成就了“西点”成功的培训模式？ 伟人评论西点军校 案例：把信送给加西亚 高度负责，没有任何借口 3.西点精神是什么？--核心理念 西点对学生的基本要求 西点对学生的长期要求 三.从军队执行力到企业执行力 1.向西点学习执行力的历史必然性 中国企业领导人对西点精神的评价 2.世界的军人企业家 3.中国的军人企业家 案例：中国五大军人企业家 4.军事化管理改变了商业思维 案例：韦尔奇时代GE成功的故事 案例：中国的标王哪里去了? 四.执行力决定企业的成败 1.三分战略，七分执行 引子案例：实达实施麦肯锡制定的战略 案例：五羊-本田摩托车经理人的疑问 1）战略的成功无法保证企业的成功 相似的策略，不同的结果 2）战略是可以复制的,而执行力不行 案例：戴尔电脑的成功 2.执行力体现企业的核心竞争力 执行力是战胜竞争对手的关键 案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败 3.联想集团如何打造核心竞争力 案例：柳传志阐述联想的核心竞争力 联想的会议罚站制度 讨论：你对联想的做法如何看？我们公司能够学习吗？ 第二章.企业执行力塑造的总体方法 一.执行力是企业三大流程的有机结合 企业的组织流程执行力是企业三大流程的有机结合 案例：诸葛亮挥泪斩马谡/三国中谁是最英雄？ 案例：微软公司：择人任事 实例：剑桥管理体系的人力资源管理理念 案例：蒙牛集团的崛起 二.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作 领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化 寓言：执行的境界--第三面镜子 三.执行力是企业经理层和员工层的共同提高 1.打造积极进取的阳光心态 积极进取心态和消极心态对比 人类精神的阳光：积极进取心态的案例分析 案例：吴士宏成功的故事 2.打造职业化的商业人格 商业文明启蒙，是正直的执行启蒙 职业化商业人格的四个强调 3.做职业化经理人 案例：唐峻的成功 4.做职业化员工 加强员工的敬业与忠诚度教育 案例：阿甘正传（可放教学录像） 案例：张秉贵的故事、雷锋的故事 案例：企业家罗红如何做员工的-命运来源于自身的素质 四.中国企业执行问题的总体分析 1.中国企业过去成功在哪里？ 中国三类企业家分析 案例：波特评价中国企业进军世界500强 2.中国企业现今差距在哪里？ 三大管理表象差距：流程管理思想/真正的目标管理/职业化的企业文化   案例：中国总经理是如何制定财务制度的？美国总经理又是如何做的？ 案例：中国企业的目标管理为什么走样？ 案例：中国员工公私不分 3.中国企业执行力问题的更深根源在哪里？ 三大文化根源：人治文化/面子文化/清谈文化 案例：正确认识“疑人不用，用人不疑” 案例：枉法是中国的文化短板 案例：从近年来落马的高官看中国的廉政建设 案例：中美同一本管理书的比较 案例：中国经理人不喜欢表格数据？ 案例：戴尔电脑公司的办公桌 五.中国企业执行问题的总体出路与对策 1.追求现代企业职业化精神 1）领导层面：狼的哲学 案例：韦尔奇的做法“终止弹” 案例：郭士纳对IBM公司的振兴 案例：华为的冬天 2）管理层面：猴子哲学 案例：一杆子插到底的领导弊端 案例：韦尔奇的经理人提拔政策 3）员工层面：傻子哲学与镜子哲学（敬业与合作） 案例：三个傻子的故事（雷锋的故事/企业家罗红如何做员工/阿甘正传） 从敬业到成就事业 案例：劳模张秉贵的故事 团队协作成就更大事业 寓言：团队执行的境界--第三面镜子 案例：天堂和地狱的区别 2.用“生人文化”构造管理制度 案例：外国的辛普森杀妻案件 案例：朝鲜战争与兰德公司 案例：某民企老板为什么上班打领带？ 3.进行大量的培训 案例：温元凯在浏阳论述培训对经理人的作用 案例：企业大学推进一流企业 4.走出去多交流 案例：某企业家经常爱串门 案例：毛主席为什么搞文革？ 案例：彼得大帝振兴俄国 第三章.企业执行力塑造的领导方略 一.经理人工作的思维方法 1.系统论方法：注重结构，注重层次 案例：蒋介石的教训总结 2.控制论方法：强调信息，强调反馈 三株案例：风险管理机制 3.创新论方法：观念创新、技术创新、管理创新 1）观念创新 案例：邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利 案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利 案例：大庆的改革 案例：新疆石油 2）技术创新 案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明 3）管理创新 案例：联想集团的会议制度 案例：艾柯卡、韦尔奇 4）如何塑造创新思维 创新思维是对传统思维的突破 案例：爱因斯坦与相对论 游戏：分图游戏/解绳脱困游戏 4.学习论方法：讲求个人学习、建立学习型组织 案例：原始人族的演变 苏联科学家的成果：人的潜能发挥 案例：商人娶了一名懒妻 案例：打工皇后吴士宏的成功 经理人要建立学习型组织 经理人的角色：设计师/仆人/教师 案例：某部门经理的定期讲课制度 二.保证企业变革执行力的“引爆点领导法” 1.组织变革需要企业超级执行力 变革管理的四大组织障碍： 认知障碍/资源障碍/激励障碍/政治障碍 2.引爆点领导法在实践中的运用 引爆点领导法的定义 应用引爆点领导法跨越四个组织障碍 案例：纽约警察局的成功变革 3.引爆点领导法的实质：挑战常识与成见 案例：海尔张瑞敏令人称叹的举动 第二篇 企业执行力提升的重要方面 第一章.企业员工的激励与任用 一.人本管理与激励机制 1.人本管理 著名企业研究结论 现代企业面临的社会人文环境 现代人力资源管理的最高内涵 案例：什么是人性的探讨 案例：七个人分彩票大奖 案例：美国人为何反对孔融让梨 西点八七届毕业生麦考梅克的言论 2.加强激励机制 案例：《人力资本》对张锡民的采访 3.马斯洛需要层次论模型 如何应用 案例分析 二.员工激励的高级原则 1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境 案例：吴士宏的成长道路 2.激励要把握最佳时机 案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀” 3.激励要有足够力度 4.激励要民主、奖罚分明 5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合 案例：小孩抢糖的故事-价值观 6.构造员工分配格局的合理落差 三.如何做到“择贤而选，知人善用” 1.选择团队成员的总体要求 对管理干部的贤才要求 案例分析：刘军的烦恼（续） 2.如何做到知人善任 多在人才问题上花些时间 深入分析工作性质 摆脱个人好恶 案例分析：刘军的烦恼（续） 勇于处理绩效差的人 案例分析：刘军的烦恼（续） 案例：韦尔奇的用人 第二章.掌握4R执行管理模式 引言：破解中国企业10大管理难题 建立强有力的执行系统—4R管理模式 4R的本质是什么？ 一.R1：执行的驱动系统 1.目标分解--各层目标如何制定 千斤重担众人挑，人人头上有指标！ 例子：降低费用6%的目标体系图 2.确定目标的行动计划 5W1H原则 制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单 二.R2：执行人的职责系统（KPI） 1.关键绩效指标（KPI）的内涵 2.关键业绩指标分类 1)效益类，2)营运类，3)组织类 课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标 三.R3：执行效果的检查系统 1.及时跟进的重要性 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 2.常用目标过程监控方法 四种监控方法详解 范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 案例：外企的表单文化（生人文化） 四.R4：执行结果的考核奖惩系统 及时激励—好报才有好人！ 1.以客观的态度进行考核 2.要公开考核标准 3.克服考核的误区 案例：张锡民教授答大连新商报记者问 第三章.企业沟通文化的深化 西点法则要求领导人具有一流的互动沟通能力 案例：通用电气公司的直接沟通 一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通 1.管理人员沟通的重要性 2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义 案例：某经理人内向，不善与部下沟通 二.遵从有效沟通的六特性 1.双向性 沟通游戏：闭眼撕纸 2.明确性 案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事 3.谈行为不谈个性 案例：某女营销员失单 4.积极聆听 聆听的技巧 5.善于提问，不要质问 游戏：黑板猜字 6.善用非语言沟通 非语言沟通的方式 沟通游戏：语气与语调的练习 三.成功管理者的沟通圈 1.管理者沟通的理念口号 2.管理者对下级的沟通圈 四.最佳团队执行力的现场实战训练 1.团队提升的硕果--最佳团队执行力 大型游戏：团队官兵一致创佳绩 2.游戏后期讨论 3.游戏讲师点评 结束语：辉煌事业的起步从有效执行开始  
• 狼性销售团队建设培训

  2015-12-03...
  查看详情>> 引言：调查结论：销售团队的业绩是如何产生的？ 启示：用狼性团队素质武装自己，团队业绩所向披靡 第一章.狼性强者素质的理念—团队成员的进取心态 一.狼性积极主动的进取心态是什么（强者意识） 1.坚决吃肉、绝不吃草的信念 2.永不言败、忠诚敬业的精神 3.永不自满、不断成长的进取精神 二.学习狼的进取心态是销售代表的唯一出路 1.谁动了你的奶酪？（看过这本书吗） 2.企业家最重视心态进取的员工 人才评价标准：一是能力，二是心态 人才坐标系：人才，人财，人材，人裁 三.心态积极进取，人生才幸福和轻松 1.你为什么很烦躁、很有压力？ 心态不好，心里不健康是关键 案例：砌墙工人的两种心态 2.你为什么总抱怨命运，真有命运吗？ 案例：一位职场青年写给张锡民教授的求教信 案例：从临时工到总裁-罗红的故事 案例：美国的一位销售汽油的推销员当上了总裁 3.人生问题的解决之道 案例：母亲对女儿的教诲，你可以不美丽、但不能不可爱 阳光心态的格言分享 四.积极进取的心态是成功的第一步 案例：小周为什么被升迁，小王却不能？ 积极心态和消极心态对比 人类精神的阳光：积极心态的案例分析 案例：从清洁工到副总裁-吴士宏的故事 五.如何修练积极进取的心态 培养积极心态的13条方法讲述 案例：平安保险公司员工心态调整录像分享 相关案例分析 案例：任女士身残志不残教学录像分享（从最残疾到很优秀） 六.积极进取的心态导致敬业 年轻就是你的一个财富 努力创造自己的工作价值 松下幸之助的感言 不是要我做，而是我要做 案例：艾柯卡的成功（从员工到总裁） 七.敬业的实质—投入并快乐在工作 愉快工作的原因和价值分析 案例：如何理解“喜欢被利用、被榨取”？ 要笑脸展示给每一个顾客 练习：10天心理挑战 小片分享：阳光心态（感恩节快乐） 八.快乐工作、敬业导致高效员工执行力 一个傻子的故事：阿甘正传 阿甘为什么取到那么多成就 案例：阿甘正传教学录像分享（从最底层到很卓越） 第二章.狼性团队成员素质的实战方式—准、勇、猛、狠、智 一.狼性进攻素质的实战方式—准 1.什么是准 准：攻其致命伤，攻其必救之处，时机要准 2.销售员如何借鉴 1）要善于聆听客户说话，定位要准、号脉要准 此时多听少说的好处，多说少听的危害 案例：客户对小李的第一句话是“不用多说了，我早知道了” 测验：倾听客户的能力 2）从表面需求分析客户的本质需求 案例：黄老太买酸枣，小牛卖李子 二.狼性进攻素质的实战方式—勇 1.什么是勇 勇：敢于以小胜大，以弱胜强，不怕牺牲 2.销售员如何借鉴 1）勇于拜访、勇于促成、勇于解剖自我、勇于挑战、勇于追击 2）商品独特销售点的应用 什么是商品的独特销售点？ 现场练习（省电、易操作等） 3）促使买主自发作决定 案例：一名老练的售货员卖风衣 4）利用人的期盼心理 接受谎言的心理学基础 案例：某已婚妇女购买化妆品 三.狼性进攻素质的实战方式—猛 1.什么是猛 猛：重拳出击，以强烈的冲击力直击要害 2.销售员如何借鉴 1）重拳出击，拒绝轻描淡抹，拒绝隔靴搔痒，以强烈的冲击力直击要害 2）重拳出击的FABE方法的运用 例子：介绍木质地板 例子：介绍真皮沙发 FABE方法的实质--利益驱动 例子：猫和鱼的故事 例子：进口电池与国产电池 四.狼性进攻素质的实战方式—狠 1.什么是狠 狠：抓住不放，用力进攻，决不轻易放弃 2.销售员如何借鉴 1）抓住不放，软硬兼施，决不轻易放弃 2）软硬兼施法启发 寓言：小孩赶马车的故事 使用鞭子示例 使用红萝卜示例 先用鞭子再用红萝卜 案例：老乔如何卖汽车轮胎 3）最后一搏，死马当活马医 案例：玛丽如何卖书给家长 五.狼性进攻素质的实战方式—智 1.什么是智 智：诱导猎物进入圈套，先对付老弱病残的猎物，集中优势兵力打歼灭战 2.销售员如何借鉴 1）诱惑客户，四两搏千斤，开发一切可用的手段 2）与客户语言同步调 语音大小，语速，语调等同步调 3）少用产品代号 案例：某年轻销售员推销信件分投箱的故事 4）用带有感情色彩的语言激发客户 5）正面启发和反面启发 多用正面启发，少用反面启发 案例：卖汽车示例 6）反作用启发 案例：莱特如何激将法销售 第三章.狼性营销下营销人员的目标绩效管理 引子案例1：破解中国企业10大管理难题？ 引子案例2：营销部王经理面对小高对绩效方案的不满怎么办？ 一.年度计划下的目标分解管理（营销目标的来源） 1.目标体系的制定 2.各层目标的制定 3.部门内目标分解方法 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标 第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 例子：降低费用6%的目标体系图 二.营销目标执行的有效监控 常用过程监控4种方法 范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 三.营销团队成员的绩效考评 1.营销业绩考核的作用 2.营销员绩效评价体系设计的原则 3.对营销员业绩评价的范围 1）衡度营销结果的指标 2）衡度客户资源的占有和发展的指标 3）衡度营销员保持企业未来经营的能力的指标 4）衡度营销伦理的指标 4.营销人员关键业绩指标体系表 引子案例2答案（营销部王经理面对小高对绩效方案的不满怎么办？） 第四章.向狼群学习，进行狼性团队建设 一.狼群团队建设的模式（客户导向、高效执行文化） 1.紧盯市场需求，誓保目标达成 狼群是死盯羊群的，团队集团奋斗，打歼灭战 2.领袖凭实力当选，冲锋在前，表率作用 定期的公狼竞争领袖 3.目标统一、分工协作、执行到位的组织管理 按实力分配工作角色，没有怨言，坚决执行到位 4.团队成员互相沟通、协同作战的团队精神 无偿支援，决不袖手旁观 不断地用嚎叫进行有效沟通 5.按功行赏、功大先吃的有效激励的绩效文化 狼王先吃最好的部分，然后依次 6.学习型组织，全员共同提高 狼群是不停地互相学习的团队 二.按狼性原则选择、任用团队领袖和成员 1.营销经理的竞聘上岗 案例：海尔的“赛马哲学” 案例：吴士宏从营销员到营销经理 2.营销员的招聘与选拨 案例：广东移动的营销员选拨 案例：招聘与选拨的最高理念—剑桥体系 案例：微软公司的择人任事 案例：蒙牛如何利用剑桥体系选聘人员 3.克服传统体制的弊端 1）摆脱个人好恶或摆脱任人唯亲 案例：刘军的烦恼1 2）勇于处理绩效差的人并任人唯贤 案例：刘军的烦恼2 案例：韦尔奇的用人 三.提升营销经理及团队成员的有效沟通能力 1.营销经理要统一全体人员的思想和目标 2.掌握有效沟通的技巧 1）双向性 案例：刘经理给小王布置工作 游戏：闭眼撕纸  2）明确性 案例：刘经理给小王布置工作（续） 3）谈行为不谈个性 案例：刘经理批评小王 案例：某女营销员失单 4）积极聆听 聆听的技巧讲解 5）善于提问，不要质问 两种有效提问方法 游戏：黑板猜字 6）善用非语言沟通 非语言沟通的方式 案例：营销员肢体语言对行为的影响 沟通游戏：语气与语调的练习 3.掌握向下属有效沟通的专项技巧 案例：高经理为什么受累不讨好？ 成功管理者的沟通圈 四.营销团队的团队精神打造 1.营销团队的团队精神体系模型介绍 一个统一、两种成员、三个认同、四套平台 2.团队精神案例分析 案例1：某保险公司提升和壮大公司营业规模 案例2：某知名集团公司的营销内乱 案例3：某寿险公司营销员丢单 3.团队精神的最高境界—高效团队执行力 1）团队执行力的境界模型 寓言：团队执行的最高境界--第三面镜子 三面镜子的解析 案例：五星级宾馆 2）如何突破第二面镜子 中国人不善于协作原因分析 出路是镜子哲学 拓展游戏“背摔”的意义分析 案例：天堂和地狱的区别 案例：外企经理解释“商场如战场” 五.营销团队成员的潜能开发 1.营销员的潜能确有训练的必要 2.营销员潜能训练的内容 3.潜能训练的两种方法 4.自我潜能开发的四个方面 潜能开发的第一方面—“诱” 1）不断追求是人的本性 2）自我设计，自我实现 潜能开发的第二方面—“逼” 案例1：时世造英雄—友人相见，万分感慨 案例2：日本女士飞身勇救4岁的儿子 案例3：曹植被逼而做七步诗 潜能开发的第三方面—“练” 1）潜能开发的练习，题目，测验，训练，脑筋急转弯，一分钟推理等 2）潜意识理论与暗示技术 3）情商理论与放松入静技术 4）成功原则与光明技术 5）自我形象理论与观想技术 6）其他行动成功学实祚修炼技术 潜能开发的第四方面—“学” 1).失败原因千千万，归根到底只一个 2).知识力量，至高无上 3).知识如何决定命运 4).学习如何学习，立于不败之地 5.营销人员团队潜能的开发方法--头脑风暴法 什么是头脑风暴法 运用头脑风暴法的原则 头脑风暴案例：如何提高销售业绩？ 第五章.狼性文化下对客户精细化管理的技能 引子案例：IBM公司为什么很成功？什么是Total-solution? 一.做好日常客户精细化管理工作 1.客户管理的内容及方法 1）客户管理的分类 2）客户管理的内容 3）客户管理的原则 2.合理制作和利用客户档案 1）如何搜集到有效的客户情报 2）如何制作实用的客户档案 3）如何深入分析客户档案效用 案例:日本人如何赢得了德国人的订单 案例:其貌不扬的女子拿下大订单-密密麻麻的笔记本 二.优质客户服务的重要性及其模型 1.优质客户服务的重要性 引子案例：某电器公司王经理和周经理的见解分歧 资料：美国国际论坛公司调查结果 2.处理客户不满的重要性 IBM公司的调查结论：客户离开公司原因 研究结果：这些数字说明了什么？ 3.四种服务类型分析 引言：什么是优质客户服务的标志？ 1.工厂式 例子：修三星手机 2.冷漠式 例子：修自行车 3.满意式 例子：IBM公司坐飞机送修理部件 4.老乡式 例子：小餐馆 小组讨论：你们公司的服务形式属于哪个类型？如何改进？ 三.如何处理客户的抱怨和投诉 1.客户抱怨的主要内容 2.处理客户抱怨的总体方法 总原则：就事论事，尊重任何员工的抱怨 1).乐于接受抱怨 2).尽量了解起因，任何抱怨都有原因 3).平等沟通 4).处理果断 5).事后跟踪 3.案例：某知名公司客户投诉管理制度及管理表格分析 四.如何应对营销客户危机 案例1：三株集团的没落-湖南事件的惨痛教训 案例2：麦当劳的聪慧-和平解决老妇烫伤事件，打造百年老店 1.第一步：危机的预防避免 2.第二步：危机管理的准备 3.第三步：危机的确认 4.第四步：危机的控制 5.第五步：危机的解决 6.第六步：从危机中获利 结束语：伟大的职业，充实的人生
• 互联网思维与企业变革（二天提纲）

  2015-12-03...
  查看详情>> 第一章.中国宏观经济的走势呼唤企业变革 一.中国宏观经济的五大现状 1.经济增速走缓 2.一些行业产能过剩压力增加 3.房地产市场面临下行压力 4.财政收入增速回落，少数地区面临财政困难 5.早先累积的高杠杆和高债务风险逐步显露与释放 二.中国宏观经济的政府对策 1.首先是“稳”字当头的宏调原则 2.其次是“三期叠加”的形势判断 3.再次是底线思维的宏调方针 4.再次是积极审慎的宏调策略 5.最后是积极倡导“大众创业，万众创新” 三.中国宏观经济的未来出路与互联网思维 1.中国宏观经济的未来出路 2.中国未来宏观经济的增长目标 3.企业转型升级势在必行 4.互联网思维是企业变革的法宝 互联网思维重新定义了商业世界 第二章.互联网思维的基本知识 一.案例与启示 1.雕爷牛腩的成功故事 案例：雕爷牛腩为什么这样安排？背后的逻辑是什么？ 2.三只松鼠的成功故事 案例：一个淘品牌：三只松鼠，为什么要煞费苦心地做这些呢？ 3.小米的成功故事 案例：为什么雷军说：小米销售的是参与感？ 二.互联网思维的基本概念 1.互联网思维的定义 2.互联网思维的三大本质 1）用户中心 2）数据驱动 3）生态协同 案例：雷军、周鸿祎等人的言论 三.互联网思维的详细体系（九大思维、二十条法则） 1.用户思维 1）法则1，得“屌丝”者得天下 案例：QQ、百度、淘宝、微信、YY、小米，如何成霸业？ 2）法则2，兜售参与感 案例：让用户参与产品开发的C2B模式 3）法则3：用户体验至上 案例：微信新版本对公众账号的折叠处理 2.简约思维 1）法则4：专注，少即是多 案例：苹果公司产品线的规划 2）法则5：简约即是美 案例：Google首页永远都是清爽简约的界面 3.极致思维 1）法则6：打造让用户尖叫的产品 案例：苹果公司产品价高，为什么还被抢购？ 2）法则7：服务即营销 案例：阿芙精油是知名的淘宝品牌 4.迭代思维 1）法则8：小处着眼，微创新 2）法则9：精益创业，快速迭代 案例：QQ、微信新版本的不断推出 5.流量思维 1）法则10：免费是为了更好地收费 2）法则11：坚持到质变的“临界点” 案例：QQ、微信的战略 6.社会化思维 1）法则12：利用社会化媒体，口碑营销 案例：土曼T-Watch智能手表的销售奇迹 2）法则13：利用社会化网络，众包协作 案例：宝洁公司的“创新中心” 7.大数据思维 1）法则14：小企业也要有大数据 2）法则15：你的用户不是一类人，而是每个人 案例：国务院召开大数据应用会议 8.平台思维 1）法则16：打造多方共赢的生态圈 案例：阿里巴巴的成功 2）法则17：善用现有平台 3）法则18：让企业成为员工的平台 案例：海尔公司近年来开展“人单合一” 9.跨界思维 1）法则19：携“用户”以令诸侯 2）法则20：用互联网思维，大胆颠覆式创新 案例：阿里巴巴、腾讯相继申办银行 第三章.利用互联网思维推进企业变革的途径与方法 一.传统企业互联网化一般要经过四个阶段 1.传播层面的互联网化 2.渠道层面的互联网化 3.供应链层面的互联网化 4.用互联网思维重新架构企业 案例：海尔、美的等家电企业的互联网转型 二.传统企业互联网转型的三大路径 传统企业互联网转型的“道”在哪里？ 1.商业民主化 2.运营数据化 3.组织社群化 三.传统企业互联网转型的方略 1.体系重组 案例：海尔集团努力进行互联网转型 2.节奏把握 3.火候处理 案例：美的集团携手小米公司进行互联网转型 四.传统企业互联网变革管理的障碍及领导技巧 1.变革管理的四大组织障碍 认知障碍/资源障碍/激励障碍/政治障碍 2.引爆点领导法在实践中的运用 引爆点领导法定义 引爆点法的实质：挑战常识与成见 案例：海尔张瑞敏的举动 3.应用引爆点法跨越四个组织障碍 案例：纽约警察局变革管理的故事 小组讨论：此案例对你有何启发？贵公司变革管理领导力如何？ 4.变革管理案例分析 案例：蓝色巨人IBM公司的第二次成功崛起 小组讨论：你对此案例有何评价？你最佩服郭士纳变革管理的哪些方面？ 五.互联网思维大型案例学习 大型案例：小米公司为什么是一家互联网公司？ 大型案例：小米公司与美的家电集团联合，董明珠为什么骂街？ 结束语：桑塔纳和奔驰  
• 超级领导力与执行力训练

  2015-08-14...
  查看详情>> 第一篇领导力提升 引子案例：刘力经理的当官情结困惑 1.刘力面临这些问题的原因是什么？ 2.刘力该如何面对这些问题？ 3.刘力需要得到什么帮助？ 引子游戏：齐放竹竿游戏 1.现场提问 2.启示：领导力与执行力的关键要素 第一章 领导力的一般原理 一. 领导权力与领导能力 1.领导权力 2.领导权力不等于领导能力 3.领导能力 案例讨论：冯经理做企业领导的故事 二.现代企业领导者的总体素质要求 1.品德端正 2.知识和经验丰富—大树逻辑 3.身心健康 三.领导工作的思维方法 1.系统论方法：注重结构，注重层次 案例：蒋介石的教训总结 2.控制论方法：强调信息，强调反馈 三株案例：风险管理机制 3.创新论方法：观念创新、技术创新、管理创新 1）观念创新 案例：邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利 案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利 案例：大庆的改革 案例：新疆石油 2）技术创新 案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明 3）管理创新 案例：联想集团的会议制度 案例：艾柯卡、韦尔奇 4）如何塑造创新思维 创新思维是对传统思维的突破 案例：爱因斯坦与相对论 游戏：分图游戏/解绳脱困游戏 4.蓝海论方法：提高市场“竞争”能力 案例：郭德刚的相声为什么红？ 案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？ 案例分析：“谭木匠”的传说 蓝海战略的两项工具 案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起 第二章 加强管理沟通，提高领导艺术 一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通 沟通对于领导者来说更具有特殊意义 案例：毛泽东善于和群众沟通 案例：某经理人内向，不善与部下沟通 二.遵从有效沟通的六特性 1.双向性 案例：外企经理人的评价 游戏：闭眼撕纸 2.明确性 案例：刘经理批评小王 3.谈行为不谈个性 案例：刘经理批评小王 4.积极聆听 现场测试：你善于聆听吗？ 5.善用提问 提问技巧 提问游戏：黑板猜字 6.善用非语言沟通 非语言沟通的方式 沟通游戏：语气与语调的练习 三.有效沟通与情商 案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟 案例：《财经时报》记者对张锡民的采访 四.应当克服的痼癖与习惯 案例：一位著名散文家的精彩描述 案例：富兰克林的著名自述 五.领导风格与情境领导 1.领导风格类型 集权型/参与型/宽容型/权变型 2.情景领导风格 引言：风靡世界的情境领导 关系行为与任务行为 四种领导模式S1—S4 第三章 超级领导力培养的6Q模式 一.公司的成长是艰难的过程 二.中国企业的达利克摩斯之剑 三.管理者的穿透力素质培养 什么是管理者的穿透力？ 管理者的穿透力就是超级领导力 四.穿透力培养的6Q模式简述 LQ= IQ+ EQ+ AQ+ FQ+ HQ IQ—智商 EQ—情商 AQ—逆商 FQ—财商 HQ—健商 五.管理者6Q模式的实例典范—松下幸之助 松下幸之助详解 六.超级领导力培养下的“引爆点领导法” 1.组织变革需要超级领导力 变革管理的四大组织障碍： 认知障碍/资源障碍/激励障碍/政治障碍 2.引爆点领导法在实践中的运用 引爆点领导法的定义 应用引爆点领导法跨越四个组织障碍 案例：纽约警察局的成功变革 3.引爆点领导法的实质：挑战常识与成见 案例：海尔张瑞敏令人称叹的举动 第二篇执行力塑造 第一章西点精神与企业执行力 一.为什么要进行执行力的培训 1.跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！ 案例分析：刘军的烦恼 2.在你的公司或团队中是否有这样一些现象 二.西点精神与军队执行力 1.一份值得炫耀的名单 2.西点精神是什么？--核心理念 西点对学生的基本要求 西点对学生的长期要求 三.从军队执行力到企业执行力 1.世界的军人企业家 2.中国的军人企业家 案例：中国五大军人企业家 3.军事化管理改变了商业思维 案例：韦尔奇时代GE成功的故事 案例：中国的标王哪里去了? 四.执行力决定企业的成败 1.三分战略，七分执行 引子案例：实达实施麦肯锡制定的战略 案例：五羊-本田摩托车经理人的疑问 1）战略的成功无法保证企业的成功 相似的策略，不同的结果 2）战略是可以复制的,而执行力不行 案例：戴尔电脑的成功 2.执行力体现企业的核心竞争力 执行力是战胜竞争对手的关键 案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败 3.联想集团如何打造核心竞争力 案例：柳传志阐述联想的核心竞争力 联想的会议罚站制度 讨论：你对联想的做法如何看？我们公司能够学习吗？ 第二章.中国企业的执行问题总体分析及出路 一.中国企业现今差距在哪里？ 三大管理表象差距：流程管理思想/真正的目标管理/职业化的企业文化 案例：中国总经理是如何制定财务制度的？美国总经理又是如何做的？ 案例：中国企业的目标管理为什么走样？ 案例：中国员工公私不分 二.中国企业执行力问题的更深根源在哪里？ 三大文化根源：人治文化/面子文化/清谈文化 案例：正确认识“疑人不用，用人不疑” 案例：中美同一本管理书的比较 案例：中国经理人不喜欢表格数据？ 案例：戴尔电脑公司的办公桌 三.总体出路与对策 1.追求现代企业职业化精神 1）领导层面：狼的哲学 案例：韦尔奇的做法“终止弹” 案例：郭士纳对IBM公司的振兴 案例：华为的冬天 2）管理层面：猴子哲学 案例：一杆子插到底的领导弊端 案例：韦尔奇的经理人提拔政策 3）员工层面：傻子哲学与镜子哲学（敬业与合作） 案例：三个傻子的故事（雷锋的故事/企业家罗红如何做员工/阿甘正传） 从敬业到成就事业 案例：劳模张秉贵的故事 团队协作成就更大事业 寓言：团队执行的境界--第三面镜子 案例：天堂和地狱的区别 2.用“生人文化”构造管理制度 案例：外国的辛普森杀妻案件 案例：朝鲜战争与兰德公司 案例：某民企老板为什么上班打领带？ 3.进行大量的培训 案例：温元凯在浏阳论述培训对经理人的作用 案例：企业大学推进一流企业 4.走出去多交流 案例：某企业家经常爱串门 案例：毛主席为什么搞文革？ 第三章.企业执行力的刚性模型—掌握4R执行管理模式 引言：破解中国企业10大管理难题 建立强有力的执行系统—4R管理模式 4R的本质是什么？ 一.R1：执行的驱动系统 1.目标分解--各层目标如何制定 千斤重担众人挑，人人头上有指标！ 例子：降低费用6%的目标体系图 2.确定目标的行动计划 5W1H原则 制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单 二.R2：执行人的职责系统（KPI） 1.关键绩效指标（KPI）的内涵 2.关键业绩指标分类 1)效益类， 2)营运类， 3)组织类 课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标 三.R3：执行效果的检查系统 1.及时跟进的重要性 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 2.常用目标过程监控方法 四种监控方法详解 范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 案例：外企的表单文化（生人文化） 四.R4：执行结果的考核奖惩系统 及时激励—好报才有好人！ 1.以客观的态度进行考核 2.要公开考核标准 3.克服考核的误区 案例：张锡民教授答大连新商报记者问 案例：韦尔奇的用人/GE的绩效文化 第四章.企业执行力的关键所在—识人用人能力 一.为何说：“识人第一，用人至上”？ 组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合 案例：微软比尔盖茨的择人任事 二.如何做到“择贤而任，知人善用” 1.剑桥人力资源管理最高理念 比尔盖茨为何选对用对人 案例：诸葛亮挥泪斩马谡 2.选择团队成员的总体要求 对管理干部的贤才要求 案例分析：刘军的烦恼（续） 3.如何做到知人善任 多在人才问题上花些时间 深入分析工作性质 摆脱个人好恶 案例分析：刘军的烦恼（续） 勇于处理绩效差的人 案例分析：刘军的烦恼（续） 案例：韦尔奇的用人 结束语：辉煌事业的起步从卓越领导与有效执行开始
• 企业家精神与企业家能力

  2015-08-14...
  查看详情>> 引言：谁是中国前五位的企业领军人物？ 第一章市场经济与企业家精神  一.企业家—经济增长的国王 1.“企业家”是个发展的概念 2.“企业家”的定义 3.企业家的本质特征—创新   企业家精神 企业家必须被民公认 案例：张瑞敏—“如履薄冰、如坐针毡” 4.企业家的作用 二.产生企业家的基本条件 1．不断发展的商品经济 2．进行自主经营 3．确立企业家应有的社会地位  三.中国企业家的崛起 我国的企业家可以分为三种类型  四.市场经济对企业家精神的基本要求  1.企业家精神重要素质之一：创新 美国企业家创新实例 企业家的追求是创新的基础 创新原则对企业家的价值  2.企业家精神重要素质之二：人才管理与开发 （一）对待人才应有的态度 1）爱才之心案例 2）识才之眼案例 3）求才之渴案例 4）用才之能案例 5）容才之量案例 小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。 案例研究：希尔顿的用人之道 （二）树立正确的人力资源管理思路 企业命运与HRM企业命运与HRM 两种企业,两种命运 日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣 正确的人力资源管理思路 （三）建立任用人才的绩效文化 现代战略性高绩效人力资源管理模式 德鲁克的评论 摩托罗拉的绩效公式              案例：青岛海尔的变革              案例：许继集团的变革 3.企业家精神重要素质之三：工作的基本原则 1）多数原则 案例：列宁的布尔什维克党 2）预见原则， 案例：戴高乐将军的预见 3）其他原则   4.企业家精神的其他必备素质 1）品德端正 2）知识和经验丰富—大树逻辑 3）身心健康  五.市场经济对企业家技能的要求 引子游戏：齐放竹竿游戏 感悟企业团队领导/管理能力的要素 第二章企业家的领导力之源—战略思考能力 一.为什么要强调战略思考能力 案例：中国短命企业现象--达利克摩斯之剑 二.企业家战略思考力的起源—危机意识 1.海尔的经验 案例：张瑞敏—“如履薄冰、如坐针毡” 案例：张瑞敏—“砸冰箱事件” 2.华为的经验 案例：任正非—“华为的冬天” 案例：任正非—“华为基本法” 3.联想的经验 案例：柳传志—“赶走倪光南” 案例：柳传志—“联想的文化-玩命干” 三.企业家战略思考力的三大方向 我是谁？到哪去？如何去？ 案例：三国中的刘备和曹操 四.企业家战略思考力的思维方法 1.系统论方法：注重结构，注重层次 案例：蒋介石的教训总结 案例：史玉柱的教训总结 案例：张瑞敏—海尔的国际化 2.预见论方法：审时度势 案例：戴高乐将军的预见 案例：孙中山先生的英明 3.弹性论方法：利取最大，害取最小 现实管理的特性 管理弹性分类 案例：德隆集团的倒闭 4.竞争论方法：提高市场驾驭能力 案例：长虹彩电的危机 案例：波特评中国企业进军世界500强 对手意识和竞争意识 竞争对手分析与产业预测 案例：珠海格力空调不降价 竞争分析中的博弈论 案例1：顶牛博弈 案例2：智猪博弈 案例3：囚徒博弈 5.蓝海论方法：提高市场判断能力 “红海战略”与“蓝海战略”的比较 案例：郭德刚的相声为什么红？ 案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？ 案例分析：“谭木匠”的传说 蓝海战略的两项工具 案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起 第三章企业家的领导力之本—科学决策能力 一.科学决策的重要性 决策经典案例分析研讨 小组讨论：结合自己的所知所闻所遇对领导决策发表几点感想 二.现代科学决策观念 案例：美国通用汽车公司总经理斯隆 三.科学决策的程序和方法 决策程序图 四.追踪决策 追踪决策四大特征 案例：宝钢的追踪决策案例 五.应急决策 应急决策的基本原则 案例：某企业为了赶交货期而拼人力拼设备 针对不同情况的不同对策 案例：艾柯卡救克莱斯勒 案例：富士公司独占洛杉矶奥运会 对应急的经常准备 六.领导者的决策行动如何进行 几种不同类型的决策 不确定型的决策思考原则 风险型决策思考原则 竞争型决策的思考原则 案例：田忌赛马的故事 案例：联想如何打击戴尔 七.决策科学化和决策民主化的关系 第四章企业家的领导力之依托—有效沟通与激励 一.为什么企业家要注意对部下进行有效沟通 1）企业家沟通的重要性 2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义 案例：美国的总统选举，拉选票 案例：毛泽东善于和群众沟通 案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北 案例：某经理人内向，不善与部下沟通 二.遵从有效沟通的六特性 1）双向性 沟通游戏：闭眼撕纸 2）明确性 案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事 3）谈行为不谈个性 案例：某女营销员失单 4）积极聆听 现场测试：聆听的能力 聆听的技巧 5）善于提问，不要质问 游戏：黑板猜字 6）善用非语言沟通 非语言沟通的方式 沟通游戏：语气与语调的练习 实例：目光接触的沟通技巧 三.激励机制是企业员工任用的关键内容 案例1：英国的长寿公司俱乐部 案例2：《人力资本》对张锡民的采访 启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障 四.加强对激励理论的认识和学习 1.马斯洛需要层次论模型 2.激励--保健双因素理论 案例：珠三角某企业 案例：惠普不辞退老员工 3.公平理论 4.弗鲁姆的期望理论 案例：员工得奖金分析 5.斯金纳的强化理论 案例：某北方一水泵厂倒闭 6.激励的实用人性内因模型 第五章企业家的领导力之魂—打造团队执行能力 一.引言：从两则故事谈起 西点军校的故事 GE成功的故事 二.跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！ 案例分析：刘军的烦恼1 在你的公司或团队中是否有这样一些现象 三.执行力决定企业的成败 1.三分战略，七分执行 引子案例：实达实施麦肯锡制定的战略 1）战略的成功无法保证企业的成功 相似的策略，不同的结果 2）战略是可以复制的,而执行力不行 案例：戴尔电脑的成功 2.执行力体现企业的核心竞争力 执行力是战胜竞争对手的关键 案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败 3.联想集团如何打造核心竞争力 案例：柳传志阐述联想的核心竞争力 联想的会议罚站制度 四.企业家打造团队执行力必学的三方面 1.执行力是企业三大流程的有机结合 案例：诸葛亮挥泪斩马谡 案例：伯乐推荐九方皋的故事 案例：微软公司：择人任事 实例：剑桥管理体系的人力资源管理理念 2.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作 领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化 寓言：执行的境界--第三面镜子 3.中国企业的执行问题分析及出路 （一）中国企业过去成功在哪里？ （二）中国企业现今差距在哪里？ （三）中国企业执行力问题的更深根源在哪里？ （四）出路与对策 五.企业家打造团队执行力的实践行为能力 1.组织指挥能力与协调监督能力—4R执行模型 1）R1：执行的驱动系统 目标分解--各层目标如何制定 例子：降低费用6%的目标体系图 课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 2）R2：执行人的职责系统（KPI） 企业关键绩效指标（KPI）介绍 关键业绩指标分类 课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标 3）R3：执行效果的检查系统 及时跟进的重要性 跟踪目标，解决问题 案例：电路板的质量为什么不合格? 常用目标过程监控方法 范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 练习：选定一个虚拟目标，利用上述两个表单中的一个进行练习 4）R4：执行结果的考核系统 以客观的态度进行考核 要公开考核标准 克服考核的误区 案例：张锡民教授答大连新商报记者问 2.原则性与灵活性的结合能力—领导艺术 1)有效沟通与情商 案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟 案例：《财经时报》记者对张锡民的采访 2)应当克服的痼癖与习惯 案例：一位著名散文家的精彩描述 案例：富兰克林的著名自述 结束语：桑塔纳与奔驰
• 平衡记分卡原理及应用

  2015-08-14...
  查看详情>> 第一章 引入平衡记分卡的战略思考 一.平衡记分卡问题的提出 1、传统财务模式的缺陷 2、平衡记分卡的功能 A、平衡记分卡是一个战略管理系统 B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。 D、对企业变革的有效推动 E、评估系统与控制系统的完美结合 F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 二.平衡记分卡—作为业绩评估系统的思考 1、平衡记分卡的设计思想 成果和驱动指标 保险公司 － 因果关系 财务指标 非财务标准 内部和外部指标 2、平衡记分卡的四个纬度 案例：某建筑公司 3、各项指标间的因果关系 4、平衡记分卡的运作流程 第二章 平衡记分卡的设计 一.财务方面 1.财务效益状况指标 2.衡量资产运营状态指标 3.衡量偿还债务的指标 4.衡量发展能力的指标 5.常用其他财务指标 6、财务方面指标的讨论 成长期财务指标特征 维持期财务指标特征 收获期财务指标特征 7、战略性财务的重点 1）收入的增长 2）降低成本，提高生产率 3）资产利用和投资战略 例：现金周转期 二.客户方面 1.客户核心衡量组 市场份额 客户维持率 客户开发率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 2.顾客价值主张 产品和服务的属性  顾客关系    形象和商誉 三.企业内部流程方面 内部价值链   1.第一阶段--创新流程（长波） 产品开发流程的量度 成果量度 绩效驱动因素 收支平衡时间 2.第二阶段—营运流程（短波） 制造周期效能 MCE 公式 衡量流程的品质 --- 制造业 衡量流程的品质 --- 服务业 衡量流程的成本 作业制成本 作业制成本和平衡计分卡的关系 作业基础成本法 运用ABC帮企业找出下列问题的解答 3.第三阶段--售后服务流程   售后服务内涵 四.学习与成长方面 知识工作者 成果量度 员工的技术改造 策略职位适应率 制定技能发展策略以建立职位晋升管道 资讯系统的能力 激励/授权/配合度 第三章 导入平衡记分卡需要注意的问题 一.高层管理者的充分参与 1、战略方向 2、主持关键绩效衡量的指标体系 3、上下的信息传递，确保人人皆知 4、政策支持和过程控制 二.防止目的单一化 1、目标的导向和资源的分配 2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量 3、防止实施过程中的指标单一化倾向 三.指标选择与标准 1、指标与目标的一致性 2、指标对目标实现的保证性 3、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5、与报酬的联系要具有激励作用 四.制度与程序的保证 1、每一关键指标必须有实施方案的保证 2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈 4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作 第四章 管理专家对应用平衡记分卡的深入讨论 一.实施平衡计分卡的十大注意事项 第1个事项：没有高级主管 第2个事项：缺乏平衡计分卡的教育与培训 第3个事项：没有战略 第4个事项：没有为平衡计分卡项目设定目标 第5个事项：时间间隔 第6个事项：一贯的管理模式 第7个事项：没有新指标 第8个事项：术语问题 第9个事项：平衡计分卡的使用缺乏层次 第10个事项：与管理程序缺乏成熟的联系 二.实施平衡计分卡的十大问题 1.是否应该实施平衡计分卡的五个问题 问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？ 问题2：股东的追求是平衡的吗？ 问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？ 问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？ 问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗？ 2.如何实施平衡计分卡的五个问题 问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？ 问题7：人人平衡才是真正的平衡吗？ 问题8：一定要将分解进行到底吗？ 问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗？ 问题10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗？ 三.平衡计分卡－业绩管理的神话 1.BSC是“业绩管理”还是“战略管理”？ 2.BSC就是四大门类的衡量指标吗？ 3.BSC是新篮子里装旧菜吗？ 4.结论：BSC的适用性 第五章 平衡记分卡应用案例讨论 一.保险公司的平衡计分卡 保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程 保险公司利用结构化设计流程进行企业转型 价值创造（保险）过程 保险公司的平衡计分卡 二.零售商店基于因果关系而设定伸张指标 三.银行价值链 银行的策略 银行的平衡计分卡 为何需要改变？ 1、顿悟 2、沟通 3、共识 4、衡量 5、检讨 6、回馈 7、规划 8、执行 四.GE的关键成果领域指南 1、盈利能力（财务方面） 2、市场地位（客户方面） 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员工发展（学习与成长） 6、员工态度（学习与成长） 7、公共责任（客户方面） 8、短期与长期目标的平衡（核心目标） 结束语：平衡记分卡导致成功
• 年终绩效考评与来年人力资源计划

  2015-08-14...
  查看详情>> 第一章.绩效考评体系建设的必备知识 引子案例：破解中国企业10大管理难题？ 一.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3.目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4.目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量 案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标 3.岗位/个人目标 例子：降低费用6%的目标体系图 课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标 第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 二.绩效考评体系的设计方法 1.企业关键绩效指标（KPI）介绍 1)关键绩效指标（KPI）的内涵 2)关键绩效指标（KPI）的用途 2.企业关键成效领域分析 课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域 3.平衡计分卡实施背景 4.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架 案例：A公司的战略目标 A公司的平衡记分卡评价指标体系 课堂练习：请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系 参考：B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标 第二章.年终绩效评估的实施步骤与案例分享 引子案例：面对小高的不满王经理怎么办？ 一.准备阶段 1.选定考核对象和考核者 案例：技术服务部成员对考核者的看法 分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？ 各类考核者的优缺点 2.选择考核内容 目标业绩考核 其他综合考核 3.设计考核用表 目标业绩考核表的设计 其他综合考核表的设计 4.考核培训 1)考核培训目的 2)考核培训内容 3)考核的误区 小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？ 二.实施阶段 以客观的态度进行考核 要公开考核标准 确定合适的考核期限 正确选择考核时间 保证考核的严肃性 三.反馈阶段 绩效评估反馈是不是必须？ 绩效评估反馈面谈的目的 绩效评估承前启后 反馈技巧 反馈面谈方法 绩效面谈的总注意点 反馈例子 绩效面谈的常见误区分析 课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈 四.运用阶段 评价绩效； 确定薪酬/激励政策； 改善工作； 改进人力资源管理； 提高管理水平 评估结论的处理 开展总结性的工作改善讨论 五.案例分析研讨 1.引子案例答案 2.咨询案例分享 案例: 某知名IT公司目标-绩效及工作计划成果分享 第三章. 企业来年人力资源计划的制定 一.企业战略与人力资源战略         1.企业愿景与战略 2.企业发展战略的层次 3.人力资源战略是企业发展战略实现的枢纽性职能战略 什么是人力资源战略? 4.人力资源战略的层次 企业发展战略与人力资源战略的层次对应表 二.人力资源计划是企业年度经营计划的重要支撑 1.人力资源计划的概念 2.人力资源计划在年度经营管理过程中的地位 案例：建立一个汽车制造公司 3.人力资源计划的功能 1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求 2）是组织管理的重要依据 3）控制人工成本 4）人事决策方面的功能 4.制定人力资源计划的逻辑程序 三.企业年度人力资源计划的实质编写步骤 1．制定职务编写计划。 2．根据企业发展规划制定人员盘点计划。 3．预测人员需求。 4．确定员工供给计划。  5．制定培训计划。 6．制定人力资源管理政策调整计划。 7．编写人力资源部费用预算。 8．关键任务的风险分析及对策。 四.人力资源计划的实质主要内容 1.一般大政方针 企业人力资源管理政策 内部人力资源管理分析 职工需求预测 外部人力资源管理比较分析 企业人力资源管理年度方针 人力资源管理年度主题目标 2.具体分项计划 1）岗位职务计划 2）人力资源需求计划       3）晋升计划：       4）补充计划       5）培训开发计划       6）调配计划       7）工资计划 3.年度行动计划表 五.人力资源计划的沟通与回馈 六.实战案例与演练   1.案例：霍尼韦尔公司的人力资源计划 2.案例：品质化学公司的人力资源计划 3.案例：扬子江快运的人力资源计划 5.案例：某公司的人力资源计划范例 6.自我演练 全篇结束语：播种与收获
• 年度计划与有效执行

  2015-08-14...
  查看详情>> 引子案例：破解中国企业10大管理难题？ 引论：目标计划与绩效考核是现代企业管理的核心 第一章 企业目标计划体系 一.企业计划与计划管理 1.目标计划要素 2.目标计划管理—PDCA管理循环 二.企业宏观目标计划--战略规划 1.什么是企业愿景 2.企业战略规划的意义 3.企业战略规划的方法 三.企业中观目标计划--年度经营管理计划 1.年度营销计划 案例：ABC有限公司2002年度营销计划目录 2.年度经营管理计划 经营管理计划的主要构成部分 财务预测与预算 行动纲领 四.企业微观目标计划—日常工作计划 日常工作计划包括半年、季度、月度、周、日等计划 尤其要重视月计划与日计划 第二章 从中观到微观--年度计划下的目标分解管理 一.年度计划的目标体系 1.目标矩阵体系 2.目标三角形 3.年度计划目标分解体系 二.年度计划各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标 3.岗位/个人目标 三.年度计划如何制定各层合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心 3.上级措施就是下级目标 4.目标举例说明 课堂练习：装修房屋制定目标练习 四.年度计划目标设定中的常见问题 1.目的和目标相混淆 2.定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 3.多重目标的问题 4.目标的冲突问题 五.年度计划部门内设定目标的步骤 1.正确理解公司目标 案例：某医药企业制订的2004年公司的发展目标 常见的问题 2.制定出符合SMART原则的目标 3.检验目标是否与上司的目标一致 4.列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 目标意识和问题意识   案例：妻子拉床单 5.列出实现目标所需要的技能和知识 6.列出必要的合作对象和外部资源 7.确定目标完成的日期 六.年度计划部门内目标分解方法及目标协议 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标 第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 实例：降低费用6%的目标分解体系图 范例表：年度工作目标协议书 实例：某公司总经理目标业绩合同书 七.岗位年度计划任务的时间维度的分解管理 1.岗位月度工作计划（行事月历） 一. 参考行事月历表 行事月历制定方法 练习：行事月历制定 2.岗位日计划的制定（待办单） 参考待办单表 待办单制定方法 确定任务重要度的方法 有效制定待办单的几点建议 练习：待办单制定练习 八.年度计划部门目标实现的财务预算 每项任务的财务预算要仔细 预算的科学性 部门领导要亲自参与 部门财务预算汇总 第三章 有效执行工作目标的行动计划 一.制定细致的工作目标的行动计划 1.过程设计，你做了没有？ 2.目标细致的行动计划 3.行动计划的作用 4.有效行动计划的关键要素 5.有效的行动计划要点 范例：员工季度工作计划表 6.行动计划的工具表单 范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表 二.行动计划有效执行的注重点 1.你的计划是否符合要求 2.执行：用正确的方法做正确的事 3.应避免的问题 4.影响目标达成的因素 5.管理者的作用 三.行动计划执行情况的监控 （一）常用过程监控方法 （二）目标的检查和反馈 范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 范例：目标修正单   案例：外企的表单文化 现场练习：请结合实际填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 （三）目标计划执行的三种结果及其对策 1、如期或超前完成 2、偏差较大 3、严重滞后 四.执行行动计划时的日常时间管理（努力节省预算） 引子：工作成功的模型公式 现场测试：你管理时间的能力如何？ （一）时间管理的原因 1.时间计算练习 案例：胡适先生的一篇演讲 2.时间利用问题 3.时间的独特性 案例：银行向你拨款 （二）时间管理的原则 1.效率与效果 2.80/20法则 3.工作价值矩阵 工作价值矩阵事务分类表 哪个象限的模式最好 案例：微软与IBM公司的历史现象 （三）时间管理的具体实用方法和技巧 （1）集中注意力在M2类事情 （2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等 （3）学会拒绝，说不 （4）克服拖延 （5）同类事情同时做 （6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病 （7）善于运用零星时间，增加时间利用率 （8）常规事项坚持养成良好习惯 （9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间 （10）以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 （11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率 （12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异。 （四）案例分析：王先生的每日工作时间计划表 五.企业目标实现的财务预算控制 1.企业与部门的两级预算控制 2.费用经常超标的原因 3.日常费用花费的控制方法 4.预算外开支的加严审批 5.目标进度与预算控制的关系 第四章.用绩效考评体系推进目标计划的有效执行 引子案例：面对小高的不满王经理怎么办？ 一.企业关键绩效指标（KPI）的内涵和用途 二.关键业绩指标分类 效益类，营运类，组织类 三.关键业绩指标在目标考核中的应用 四．根据关键业绩指标设计工作目标 五.KPI体系建立流程 六.根据关键绩效领域设计关键业绩指标KPI的方法 1.企业关键成效领域分析 2.找出KPI指标的方法-鱼骨图 课堂练习：请利用鱼骨图找出贵公司关键成效领域及关键业绩指标KPI 七.根据职位说明书设计具体岗位关键业绩指标KPI的方法 1.关键业绩指标的设计步骤 职责说明的步骤 关键业绩指标反映关键业绩驱动因素 2.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长） 课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标） 八.根据平衡计分卡原理设计关键业绩指标KPI的方法 1.平衡计分卡实施背景 2.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架 3.平衡计分法与KPI的结合图示 4.基于平衡计分法的KPI考核体系 九.引子案例答案 引子案例答案 第五章.实战案例分析研讨 案例1:北京某电子公司的年度目标计划管理体系 案例2:联想集团电脑公司的年度目标计划管理体系 案例3:咨询案例分享-某知名高科技公司年度目标计划管理成果分享 结束语：桑塔纳和奔驰
• 目标管理与绩效考评实务

  2015-08-14...
  查看详情>> 引子案例1：破解中国企业10大管理难题？ 引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？ 小组讨论： 第一章 企业目标管理实务 引子：企业高度业绩模型公式                                   一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1.计划要素 2.计划管理—PDCA管理循环 （二）年度营销计划 案例：APC有限公司2002年度营销计划目录分享 （三）年度经营管理计划的内容 二.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3.目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4.目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量 案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标 3.岗位/个人目标 例子：降低费用6%的目标体系图 课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标 第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有？ 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用 5.有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 6.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表 四.目标设定与业绩合同 1.业绩合同的定义及目的 2.合同具有两个作用 1）激励业绩 2）明确个人的责任 3.目标业绩合同书的填写方法 范例表：年度工作目标协议书 例子：某公司总经理目标业绩合同书 课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书 五.行动计划的有效执行 1.你的计划是否符合要求 2.执行：用正确的方法做正确的事 3.应避免的问题 4.影响目标达成的因素 5.管理者的作用 六.目标执行的监控及执行的结果 （一）常用过程监控方法 范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 范例：目标修正单 范例：目标计划评估表 现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 （二）目标的检查和反馈 （三）目标执行的三种结果 七.推进和实施目标管理应注意的问题 总结：目标管理的总结 第二章 绩效考评体系设计实务 一.企业关键绩效指标（KPI）体系综述 1.企业关键绩效指标（KPI）介绍 1)关键绩效指标（KPI）的内涵 2)关键绩效指标（KPI）的用途 2.关键业绩指标分类 1)效益类 2)营运类 3)组织类 课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标 3.关键业绩指标在目标考核中的应用 引子：管理学的实质 4.根据关键业绩指标设计工作目标 目标和指标的区别 5.关键业绩指标的选择标准 6.企业关键成效领域分析 课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域 二.平衡计分卡原理综述 1 平衡计分卡实施背景 2 用平衡计分法把测评与战略相联系 平衡计分法四个方面的联系图 3.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架 案例：A公司的战略目标 A公司的平衡记分卡评价指标体系 课堂练习：请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系 参考：B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标 4.复习及答疑： 1）公司级KPI来源于关键绩效领域 2）KPI考核体系与平衡记分卡的关系 3）三类指标与平衡记分卡的对应关系 4）平衡记分卡体制下的KPI指标 三.基于平衡计分法的KPI考核体系 1.平衡计分法与KPI的结合图示                 2.KPI绩效管理的系统框架 3.KPI体系建立流程 4.公司级KPI体系的建立原则 5.公司级KPI体系的设计思路 1)  从投入产出的角度，衡量投入和结果 2）.从关键业务绩效领域出发--鱼骨图 课堂练习：请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图 6.公司级KPI核心牵引指标 四.具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法 1.关键业绩指标的设计步骤 职责说明的步骤 关键业绩指标反映关键业绩驱动因素 2.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长） 课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标） 第三章.绩效考评的具体实施 绩效评估的步骤 一.准备阶段 1.选定考核对象和考核者 案例：技术服务部成员对考核者的看法 分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？ 各类考核者的优缺点 2.选择考核内容 目标业绩考核 其他综合考核 3.设计考核用表 目标业绩考核表的设计 其他综合考核表的设计 4.考核培训 1)考核培训目的 2)考核培训内容 3)考核的误区 小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？ 二.实施阶段 以客观的态度进行考核 要公开考核标准 确定合适的考核期限 正确选择考核时间 保证考核的严肃性 三.反馈阶段 绩效评估反馈是不是必须？ 绩效评估反馈面谈的目的 绩效评估承前启后 反馈技巧 反馈面谈方法 绩效面谈的总注意点 反馈例子 绩效面谈的常见误区分析 课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈 四.运用阶段 评价绩效； 确定薪酬/激励政策； 改善工作； 改进人力资源管理； 提高管理水平 评估结论的处理 开展总结性的工作改善讨论 五.绩效考评的常见问题 第四章.案例分析研讨 一.引子案例答案 引子案例2答案 二.MBA教学案例分析研讨 案例1:联想集团电脑公司的目标管理考核体系 案例2:北京某电子公司的目标管理考核 三.咨询案例分享 案例: 某知名IT公司目标-绩效及工作计划成果分享 结束语：播种与收获
• 现代企业目标管理实务

  2015-08-14...
  查看详情>> 引子案例1：破解中国企业10大管理难题？ 引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？ 引论：目标-绩效管理是现代企业人力资源管理的核心 第一章 企业目标管理概述 引子：企业高度业绩模型公式 一.建立目标的意义 1.目标 2.建立目标的意义 二.从目标到目标管理 1.目标管理的基本思想 2.目标管理的含义 3.换句话说：目标管理是…… 三.目标管理的意义 对于下属 对于上司 四.目标管理是绩效考评的前奏 案例：“斜头”王工为什么说：我服了周经理了 五.目标管理的过程/流程 目标管理过程图(PDCA循环) “目标管理”的具体流程 部门目标-绩效管理流程 六.推进和实施目标管理应注意的问题 第二章 目标管理的开端--战略规划及年度工作计划的制定 一.公司战略规划的制定 1.什么是企业愿景 2.企业战略规划的意义 3.企业规划的方法 二.公司年度经营管理计划的制定 1.年度营销计划 案例：ABC有限公司2002年度营销计划目录 2.年度经营管理计划 第三章 年度计划下的目标分解管理 一.什么是企业的目标体系 1.目标矩阵体系 2.目标三角形 3.目标分解体系 二.各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标 3.岗位/个人目标 三．如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心 3.上级措施就是下级目标 4.目标举例说明 5.特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 四.设定目标的步骤 1.正确理解公司目标 案例：某医药企业制订的2004年公司的发展目标 常见的问题 2.制定出符合SMART原则的目标 3.检验目标是否与上司的目标一致 4.列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 5.列出实现目标所需要的技能和知识 6.列出必要的合作对象和外部资源 7.确定目标完成的日期 五.目标设定中的常见问题 1.目的和目标相混淆 2.定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 3.多重目标的问题 4.目标的冲突问题 六.目标分解方法及目标协议 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标 第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 实例：降低费用6%的目标分解体系图 范例表：年度工作目标协议书 实例：某公司总经理目标业绩合同书 第四章 对目标行动计划的有效管理 一.制定工作目标的行动计划 1.过程设计，你做了没有？ 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用 5.有效行动计划的关键要素 范例：员工季度工作计划表 6.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表 二.行动计划的有效执行 1.你的计划是否符合要求 2.执行：用正确的方法做正确的事 3.应避免的问题 4.影响目标达成的因素 5.管理者的作用 三.计划执行情况的监控 （一）常用过程监控方法 （二）目标的检查和反馈 范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 范例：目标修正单   范例：目标计划评估表 现场练习：请结合你自己的工作实际填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 （三）目标执行的三种结果 四.执行行动计划时的时间管理 引子案例：国内B企业总经理的一天 小组讨论：此案例反映的问题很多，请您们仅从时间管理的角度谈一谈感想 （一）.时间管理对企业领导者的价值 1.现代职业经理人的沉重压力 2.管理者成功的模型公式 现场测试：你管理时间的能力如何？ 小组讨论：为什么我们时间管理能力差？今后如何改进？ （二）.时间管理的原因 1.时间计算练习 胡适先生的一篇演讲 2.时间利用问题 15项浪费时间的主要因素 3.时间的独特性 4.时间管理概念 （三）.时间管理的核心 1.习惯管理：时间哪里去了？ 2.价值管理：时间大盗 3.团队与个人并重的时间管理 （四）.时间管理的原则 1.效率与效果 2.80/20法则 3.工作价值矩阵 工作价值矩阵事务分类表 工作矩阵结果 作一个高效的工作者 （五）领导者的时效观 案例：银行向你拨款 （六）领导者个人的时间管理 1.有效时间管理的四个步骤 （1）行事月历价值 （2）运用待办单的原因 2.时间管理的具体实用方法和技巧 （七）.有效会议管理 开会的艺术 有效开会的方法 会议八戒 （八）时间管理案例 ----------王经理的每日工作时间计划表 结尾案例：国外A企业高层管理者的一天 第五章 目标管理与关键绩效指标体系 一.关键绩效指标（KPI）的内涵 二.关键绩效指标（KPI）的用途 三.关键业绩指标分类 效益类，营运类，组织类 四.关键业绩指标在目标考核中的应用 五．根据关键业绩指标设计工作目标 六.平衡计分卡原理应用 1.平衡计分卡实施背景 2.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架 3.平衡计分法与KPI的结合图示 七．基于平衡计分法的KPI考核体系 KPI目标绩效管理的系统框架 第六章.实战案例分析研讨 一.引子案例答案 引子案例2答案 二.实战案例分析研讨 案例1:咨询案例分享-某知名高科技公司目标管理成果分享 案例2:联想集团电脑公司的目标管理体系 总结：目标管理的总结 结束语：桑塔纳和奔驰