查看详情>>       时间：2016年1月18日     地点：湖州 长兴     人数：120人     主办单位：长兴传媒集团     主题：2016 长兴首届创新创业论坛 祝福长兴，祝福“创青春”栏目，祝福创业者们。。。。。。 醒——思考——行动——挣扎——勇敢走向新的不确定                                                    

查看详情>> 培训时间：2016年1月28日        培训地点：浙江 湖州              培训人数：57人 培训单位：长兴县人社局 参加人员：初创业企业管理团队 培训主题：创业成功之路沙盘模拟 培训讲师：王吉锋               课程围绕“制订团队共同目标和经营风险应对”展开，通过模拟企业运营决策，让学员体验企业经营过程中的潜在风险，学习定量定性分析，制订风险预案。 初创企业家们，创业——犹如鹰的重生，必须不断革命，选择勇敢和勇于不敢。 忠诚源于自我利益。——马基雅维利。

查看详情>> 培训时间：2015年12月21日 培训地点：北京 清华大学 培训人数：26人 培训单位：清华大学转型升级总裁班 培训主题：项目与团队管理沙盘模拟 培训讲师：王吉锋                      项目是为创造独特的产品、服务或成果的临时性工作。在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。所有自然形成的系统，从生态到人类组织都有其成长的最恰当速度，过慢会挨打，过快会震垮。

查看详情>> 与担任职业技术学院副院长的同学聊起，每所大学都会开展大学生创业培训的沙盘课程。 我也有幸聆听一位师兄的创业课程，较之企业培训的沙盘课程，可谓游戏多余实践，结果大于反思。 沙盘对于现实企业的意义，在于直观清晰地看到推演进程，让参与者，通过角色扮演，情景演练，得出推演结果，进而反思存 在的问题，在讲师的引导下，提升意识水平。讲师在沙盘培训中的角色，主要是规则制定者和心里辅导者。 市面上的沙盘都具备管理学的基本内容，诸如战略、营销、时间管理、目标管理、项目管理、团队建设、绩效管理、沟通， 现代企业还专门引申出一门课程——压力管理。沙盘培训的特点，在于让参与者对自己存在的问题可视，继而用追溯的方式， 找到源头。笔者曾经系统学习过ERP沙盘，模拟6年的经营，数据和规则相当复杂，两天的课程，仅规则就需要讲解半天， 推演的过程中，讲师大部分时间都在进行规则解答，而留给学员反思和提升的时间，非常之少。其实很多企业的经营很单 一，如果复杂的企业经营，用复杂的方式进行讲解，不是我们的初衷，需要直指人心的教育方式。 CD公司的行政总裁Z女士，她希望我给他们的中高层管理者提供面对面的授课，中间加些小游戏即可。考虑到灌输式的教 育，收效甚微，我拒绝了。成人都是带着思想和经验来到课堂，他们的学习是针对性的，如果不能在一天的时间内，教 会一些理念、工具、方法，我们就是在浪费时间，在犯罪。 什么方式最直接，最有效呢？大家知道，学习游泳，最好的办法，把人扔进深水区，为了不被淹死，只好拼命划。做一名 神偷，偷东西的方法倒在其次，重要的是你要能逃跑。 我的理念是，简化规则，高度抽象，让学员立即行动，不必啰嗦。你要不死，只有拼命。 沙盘只是工具，当我们找到问题的根源后，沙盘也就不存在了，所谓得鱼忘荃，得意忘形。例如企业的销售，销量大而利润 低，到底是什么原因造成的，是无法交货？原材料供应有问题？资金？市场渠道？产品质量？研发？应收账款？税收？。。。 借助沙盘，一目了然。 成人的培训，感觉教些工具方法比较容易，难的是观念的改变，一个鸡蛋，从外面来看，只是一个食物，而从里面来看， 它是一个生命。改变必须从内心开始。 沙盘教学，带给成人儿童般的快乐，荣格心理学认为，儿童的行为类似成人的幻想和无意识，沙盘可以真实地反映你的潜 意识，沙盘治疗方法风靡全球。经历沙盘培训的人认为，90%的表现与日常行为正相关。不过国内的沙盘有版权问题，早 年用友公司还差点惹上官司。 企业的经营，通过沙盘推演，在众多可变的外部因素时，可以做出理性的决策。俄德之间的坦能堡战役，做为现代沙盘军 事的分水岭，值得众多企业借鉴，我们不能等到企业死时，才说这个决策行不通。 沙盘培训之于企业最大的意义，不在于培训员工懂得如何决策——战略——营销——财务——生产——运营，而是让管理者 懂得如何推演，用低的犯错成本，换取较好的企业决策。而决策的沙盘需要二次开发，大多数企业并不具备如此实力。

查看详情>> 最近给企业的绩效考核体系进行升级和改版，是V3.0。 之前的版本，针对员工整体职业化程度不高，没有接受系统性考核，企业制度互相矛盾与缺失等问题，设计考核项目非常简 单，每位员工考核五个指标，例如销售人员，主要从销售完成指标率、应收账款回收天数、日常行为、新产品开发、提供有 价值信息等。行政员工考核办公室制度和本职工作。高管团队考核整体经营目标完成情况，包括销售指标、财务指标、库 存周转率、新产品开发、市场推广与开拓、企业未来的发展、员工的日常管理。 考核的内容，根据公司当年的战略进行调整。实际操作中，困难在于考核数据的取得。大家知道，企业的销售数据、财务 数据、客户满意度、订单的错误率本身需要信息系统的支持，很多企业有ERP和OA系统，但是销售数据的取得需要专门的 销售助理，财务数据必须由会计提供，客户满意度调查必须委托外部机构或者专人负责，订单的错误率很难量化，更别说 企业未来的发展，这一完全感性的考核项目。新产品的开发和市场拓展，需要公司制定具体的计划，才能以新产品完成 率、开发数量、市场拓展完成率来进行大致评估。 如果是一家规模不大的企业，以上数据取得的成本会很高，考虑到一人多岗，专业化程度，数据的质量会成问题。 我们的管理目标和绩效考核，经常出现断层。我曾调研过省内最大的医疗机构，该院引进了台湾最先进的**医院绩效考 核系统，当时的设想是通过一套完善的考评系统，规范员工的行为，提升部门的经济效益，看上去很美，结果不了了之， 原因水土不同。很多高管认为绩效考核可以万能，既能发现员工的错误，又能提高企业管理水平，他们没有考虑绩效考 核的成本，很多部门的岗位，如果采用量化指标进行考核，首先制定考核数据就是一大难点，例如市场部门，我们按照 每年开几场推广会合适呢？我们的推广会效果如何评估呢？我们的推广成本与销售增长率之间的关系，如何确定？这需要 有多年的数据对比，一家企业，没有数据做为基础，绩效考核和绩效管理，会逐渐流于形式，费时费力，成效不高。 以销售型公司为例，如果要创造一流的销售业绩，与销售员本人的努力、销售管理、物流支持、客服、市场推广等等都 有关系，说白了，与整体企业的运营有关。绩效考核的目的，无非找出存在的问题，.让管理者帮助考核对象，提高绩 效。国内很多的绩效考核体系，连问题也发现不了，对于员工来说，只是一种存在而已。这一点，我去过的欧美公司， 例如上海浦东的SIEMENS，英国SATCHWELL，美国JOHNSON，做地非常到位，体现细致和严谨，不要忘记，他们都是 百年企业，他们的员工每年都接受65小时以上的培训，培训费用占到营业额的1~2%。 我总是对经典的绩效模型，抱怀疑态度。流行的360度绩效评比，说白了是看考核对象的人际关系如何，第一年有些效 果，之后会流于形式，起不到激励和改进管理的作用。任何企业的绩效考核，都是个性化的，在不同时期，是有侧重的。 例如公司现金流紧张时，考核绩效会侧重回款周期以及降低库存，提高资金周转率。在公司扩张期，我们需要着重提高销 售奖金比率，鼓励开发新市场，销售新产品等等。对于一般企业，简单胜于复杂。如果你想拥有全部的优点，你就无法 拥有任何优点。 销售代表仅考核销量和回款即可，他的周报、月报、沟通、责任心、客户关系、新产品新市场开发，综其目标，就是为 了提高销售额。我们大可不必为了达到我们要求的销量，大动干戈地控制过程，天真地以为只要过程得当，结果自然会 好。如果他的业绩不好，应该是他的周报、月报、沟通、责任心、客户关系。。。出了问题，而这些都是员工职业化的 问题，做为管理者，应该着重提升考核对象的短板。 绩效管理是企业管理的一个环节，企业一定需要绩效管理，但不要夸大他的作用。没有十年以上的数据，无法做到精细化 管理，这是由每家企业的发展历程决定。工作努力程度、情绪、责任心、企业发展潜力等等，都没有办法量化，但都会反 映在可量化的销售额、应收账款周转天数、股东权益报酬率、总资产回报率、流动比率、速动比率、客户满意度、库存周 转率上来。 财务是一切经营的外在反映。企业高管，最需要补的是财务课，懂得用财务指标去考核员工。

查看详情>> 照片上的建筑，有点象五星级酒店，他叫梅奥诊所，医学上的“麦加”，是世界上最大的非营利性集团诊所，成立于1888年 ，由3300多位医生、科学家、研究者及46000位相关医疗人员组成。梅奥诊所设于明尼苏达州小城罗切斯特、佛罗里达州 杰克逊维尔以及亚利桑那州斯科特代尔/凤凰城。虽然名为“诊所”，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心，是世界 第一个最大的综合、非盈利、集团式医疗机构，是世界医疗领域当之无愧的医疗体系品牌。梅奥诊所每年共接诊50多万患 者。 我是一名分析师，喜欢用财务报表的方式，分析企业的管理。 梅奥的核心价值，简单而质朴，“患者的需要第一”。我们可以从中看出无数感人的案例。自己做到并不难，难的是100年 之后，让所有的梅奥人，敦行这一朴素的理念。我们为什么做不到呢？ 今天与省设备质控主任谢老师，谈起中国医院的管理。政府、医院、厂商、患者，处于博弈的状态，医保物价，属于政 府行为，大气候没有办法改变，我们的医院，只能谋求自身的改变，在此只讨论医院日常的管理，如何提高患者满意度，防 范医疗风险，做到医护人员、患者、上级管理部门共同满意。 奥巴马政府，减3000亿美金，从价值医学的角度经过评估，对于美国公民的医疗服务，没有什么影响，基本做到政府、 厂商、患者、保险公司的博弈平衡。我们从质量控制的角度，应从成本效益分析向成本效用分析转变，以病人为中心，推 进价值医疗，是我们医院未来工作的重心。我的一个朋友，手骨折，到浙江医院骨科治疗，需要4万，117医院报价3万， 到天目山路的一家中医传统医院，不上内固定，用中草药固定，只有2000多元，达到相同的效用。我们医院的管理者， 应该在保证医疗安全的前提下，积极采用换位思考，站在患者的角度，提升服务水平。 《1分钱食堂的故事》，请大家拜读，从中可以看出医改的艰难和复杂。 CT是个好东西，但是患者不了解，大量使用CT做检查，会诱发肿瘤。例如做一次腹部增强CT，放射性剂量相当于广岛 原子弹中心道2.5公里距离的辐射。抗生素效果积极，但是大量使用，会导致耐药性，使政府、患者、医院陷入恶性循 环。我们需要考虑：从经验医学----论证医学----价值医学的不同阶段，同样的效果，什么的治疗成本最低。 以设备质控为例，我们也经历：设备物资管理和被动维修----质量控制----使用安全风险管理----设备价值医学。国际机构 统计，300个袭击会产生30个小事故，30个小事故会产生1个大事故。牙科门诊，需要吹干，气泵油气必须分离，经检 查，油气并未分离，导致牙齿补不牢，这是管理上的问题，医院管理者必须重视。 管理上有句名言：魔鬼在细节中。甄别好坏医院的标准，很简单。好的医院，细节过程管理。邵逸夫医院是首家通 过JCI论证的医院，值得大家学习。梅奥的团队诊断也很值得借鉴。坏的医院，过程无控制，所有的工作都是为了应付 检查。德国标杆管理论坛，全世界有80多家医院加入，在这个论坛，你的问题，是否在其他医院也存在，好的医院是如何 解决的。我们的医院管理者是否可以通过讨论，找到管理医院的可行办法。大医院的床位非常紧张，加床不是好办法，提 高床位周转率的办法，只有缩短病人等待检查的时间，才能体现医院的最大价值。 医院的质量控制，经验不能照搬，某家医院的院长参观台湾万方医院，觉得他们的绩效考核不错，积极引进，然而结果是 无法实行，我们应该知道绩效考核需要和医院自身的管理环境结合。航空公司的飞机误点，有一个原因是飞机加油的 问题，**航空仔细研究F1赛车的加油方法，最终成功解决了由于加油引起的飞机误点。 医院的质量控制不仅包括设备、后勤（水电气等）、护理、医疗等等，还包括医院营销、品牌管理、人员培训、信息化、 满意度体系等，只有顶层设计、加强流程控制、创建医患关系和谐共赢的医院文化，才能实现类似梅奥的“一切为了患者的 需求”。

查看详情>> 在经济全球化背景下，企业竞争日益激烈和残酷，大型企业凭借资源、规模和品牌优势，运用科学规范的现代管理模式，在 市场格局中占据着更有利的发展先机。而中小企业，由于运行时间短，生产规模小，人员不到位，资金周转困难等，对企业 发展形成一定的制约，但同时也具有经营灵活、成本低廉、运作高效的种种优势，几乎所有的中小企业主都有把企业做大、 做强、做好的宏伟愿景。如何突破中小企业的发展瓶颈，在同业竞争中脱颖而出，持续保持竞争优势？本文着眼于制度建设 和企业文化建设的角度，尝试进行有益的探索。 根据2003年《中华人民共和国中小企业促进法》，以批发和零售业为例，零售业中小型企业须符合以下条件：职工人数500 人以下，或销售额15000万元以下。批发业中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。  中小企业与大型企业之间主要存在治理结构、决策机制、组织分工、考核评价、风险承受和生命周期等方面的诸多不同。中 小企业具有组织结构扁平，决策过多地依赖于企业家个人，内部制衡机制较弱，员工个人价值明显，经营灵活应变能力 强，产品生命周期短，抗风险能力较弱，员工与企业关系密切等特点。  中小企业普遍存在的问题： 一、制度不够健全。  中小企业从作坊式发展而来，从起初的三五条枪发展为训练有素的员工队伍，靠的不是制度，而是老板的个人魅力。当初 共同创业的元老，无法适应日益突出的管理需求，依靠经验管理，无法匹配企业的各项事务。中小企业现阶段是日益扩大的 业务规模与落后的管理方式之间的矛盾。 二、资金短缺，融资困难。 这是中小企业普遍存在的现象。中小企业由于资本实力较弱，市场知名度小，财务制度不健全，很难得到商业银行支持。 三、技术落后，创新能力差。 由于资金实力等方面的原因，中小企业都不愿意在科技进步方面增加投入，而愿意将资源投入见效快，周期短的项目上， 导致了企业长期竞争力缺失。 四、人才缺乏，管理落后。 中小企业现阶段是日益扩大的业务规模与落后的管理之间的矛盾。对于优秀的人才，主观上愿意到规范的企业工作，这是 一种心理保障。中小企业，特别是民营企业，相当部分是土财主，企业非常需要人才，也愿意支付高薪，但现实是，招了 人，留不住人。在欧美，优秀的人才都集中在大企业。管理理念的缺乏，以及企业经营者的总体素养决定中小的管理水平较 低。 五、没有稳定的企业文化。  中小企业缺乏明确的愿景、使命、核心价值观，就象一艘航船，没有指南针和目的地，随风飘荡。由于竞争激烈，生存是 第一要务，只能在生存中求发展。企业没有稳定的战略和发展方向，员工就无法制定长远的职业生涯规划。  根据笔者的从业经验，中小企业的制度建设，主要做好以下几个方面： 一、组织架构设计  一般包括管理层次的划分，部门的划分，职权的划分。管理层级和管理幅度需要恰当和平衡。具体的架构设计，需考虑企 业实际情况，人员的管理能力，普通员工的素质，沟通的效率。做为家族式企业，还要考虑经营权和所有权的恰当分离， 企业战略策划和战略实施的实际效率。 二、工作流程设计  在确定组织架构的基础上，确定部门工作职责和工作活动，按照时间逻辑确定顺序及流向。流程设计必须编制成文，发 相关人员学习。中小企业工作流程一般包括销售流程、汇报流程、财务预算报销流程、进出货流程、生产工艺流程、品质管 理控制流程等。设计流程的原则是，职责明确，效率优先，沟通环节少，发现问题可以追溯，便于操作。 三、员工绩效考核制度  中小企业的考核制度比较模糊，在一些销售型的公司，采用纯粹的奖金提成制度，弊端显而易见，它将员工的努力化成了 简单的金钱制度，不利于评估员工的整体工作成果，也不能有效地将企业目标和员工职业规划有机的结合。绩效考核的指标 不能过多，选4-5个为宜，与每位员工必须面谈，签字后生效。绩效考核体系做好，将是企业的核心竞争力，好的考核体 系，是将绩效考核上升到绩效管理，能够提高企业整体运营水平。将工作的结果，进行量化，让劳动者根据劳动成果，取 得相应报酬，不搞一刀切，有助于提高工作积极性，绩效考核体系需要各职能部门相互协作，数据共享。 四、信息化建设  中小企业的信息化程度普遍很低，如将公司整体运营信息化，上ERP系统，以100人，年销售额2亿元的中小企业为例，总 投资200万左右，还不包括每年的维护升级费用，企业还需配备专门的信息管理人员，费用较高。但信息化建设的意义在 于，可将运营工作流程化，极大的提高工作效率。本人的工作经验，中小企业可以购买国产标准模块的信息软件，价格很便 宜，能够满足普通需求。信息化建设同时对保密工作提出更高要求。 五、相关制度建设  由于基础薄弱，企业经营者必须站在整体高度，制订全面的规章制度，从生产物料管理制度到售后服务制度，从薪酬制度 到财务管理制度，我们的制度必须是全面客观可行。在实施过程中，会有很多冲突。需在实行完善。 六、引入职业经理人制度  企业的竞争，是人才的竞争，科技的竞争，文化的竞争。职业经理人的匮乏严重制约企业的发展。然而企业现今的制度阻 碍着职业经理人发挥作用，职业经理人的责权利不明确，激励机制约束机制不完善，企业所有者对职业经理人不信任，诚信 问题等。在所有制度的建设过程中，职业经理人可以担当协调人和策划人的角色。  一个企业要想迅速提高管理水平，引进职业经理人是好的选择，经理人带来的规章制度和先进理念，可以帮助企业迅速解 决面临的问题，这是聪明的拿来主义，但经理人所要解决的最大问题是本土化的问题。  将引进经理人制度，做为企业的规章制度，确定下来。经理人的管理理念给普通员工树立职业化的工作榜样，可以培养企业 内部优秀的员工进入职业经理人行列。  中小企业有了相对完善的规章制度，在企业经营过程中，会碰到执行的问题，如果执行不到位，制度就形同虚设。以下就 是本篇论文所要阐述的另一个问题，如何做好企业文化建设，运用柔性管理，让员工自觉地遵守制度，发挥主观能动性，更 好地服务企业。  英国文化人类学家泰勒对于文化的定义，是指知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及人类作为社会成员所获得的其他 能力和习惯的复杂整体。企业文化是企业在长期经营时间中形成的为全体员工所共同拥有的价值观、行为准则、道德标准 等。他是一种信念，具有强大的生命力。  企业文化就象给冰冷的钢铁穿上一件柔软的外衣。企业文化是模糊的，而规章制度是明确的。人的积极性责任感很难量化， 而工作的流程和绩效却是明确的，通过无处不在的文化氛围，影响员工的行为，达到管理的目的。员工不会抗拒委婉的批评， 员工不会拒绝善意的帮助，企业也会在不断学习中，得到发展。企业文化建设也是制度建设的一个内容。  将日常制度提升到企业文化的高度，让员工自觉遵守规章制度。主要做好以下方面： 一、全公司大讨论，总结梳理企业成立以来的大事记，凝炼企业精神，讨论企业愿景、使命、核心价值观等，通过员工自我 挖掘的精神是最可宝贵的财富。 二、在明确企业精神的基础上，重新定义LOGO，赋予新的内涵。公司的经营与LOGO密切相关，一部企业的成长史就是浓缩 的LOGO历史，LOGO标志是日常经营活动、广告宣传、文化建设、形象展示的必要元素，他会随着企业的发展，不断成长， 并蕴含巨大的商业价值。 三、打造学习型组织。一个不断学习的企业，能够促进个人成长，有利于促进员工和谐，营造良好的组织气氛，促进管理创 新，增强市场竞争力，也能够培养长期竞争优势。可以说，学习型组织的建立，是企业文化最突出的特点。 四、创建有超强执行力的团队。在拥有完善制度的中小企业，最棒的是具备团队协作能力，沟通顺畅，高效的团队。团队成员 对待工作，有职业精神，不找任何借口，领导关心员工，员工服从领导。 五、建立注重细节的企业文化。管理是细节的问题，魔鬼在细节中。管理是一片森林，我们的企业文化是森林的一块草地， 真正到位的管理，不是理念，而是细节，在理念正确的前提下，一抓到底，层层深入，抽丝剥茧，一丝不苟，这是企业的核 心竞争力之一。由相应人才组成的团队，可以将产品和服务做到极致。 六、形成具有鲜明特色的企业文化。笔者曾在佛学院进修，公司老总也喜欢国学文化，在领导层支持下，将《金刚经与企业管 理》引进公司，让员工学习金刚经的深刻义理，了解佛陀教化众生，采用应机而说，不可僵化地理解规章制度，在不同的情 况下，灵活地解决具体问题。不执着管理的方式，也不执着企业的利润。企业是一个有生命的综合体，与人一样，不可过分 计较得失，重要的是努力付出，结果是自然而成的。通过教育，让员工领悟日常的行为，对于整个生命的意义。用自己的日 常行为感化身边的员工，积极投身公益事业，在公司内部形成乐观向上的积极氛围。将个人修为与外在世界和谐相处，  具有特色的企业文化，还包括建立诸如钓鱼协会，周末一起活动，增进了解，增加互信。成立登山组织，放飞心灵，开阔 心胸。总之，健康的活动和组织，有助于企业文化的多样化，目的是通过丰富多彩的活动，倡导快乐工作，快乐生活，有 意义的生活能激发更多的工作热情。  中国文化博大精深，将儒家文化“忠、孝、礼、义、廉、耻”，做人的基本准则移植到企业中，通过多途径、多方式的文化讲 座和文化体验，为员工开辟心灵洗礼之路，只有心的改变，才是真正的改变。在日常管理中，融入日行一善、拾金不昧、互 相帮助等文化理念，让员工懂得感恩，以感恩的心对待客户、对待工作。在有爱的环境里，融合现代管理理念，让员工接受 多元的文化，引导员工负责、勤勉、善意地做事做人，是我们经营企业的有益尝试。 企业规章制度和企业文化在基本完善的前提下，还应做到： 一、消化吸收。务必让每位员工全面理解规章制度的细则，理解本公司的文化精髓。 二、灵活创新。这世界没有一成不变的东西，让一家企业充满活力，就是在矛盾中要不断发展，不断完善，我们的制度和文 化是在实践中不断创新，以期更好的服务企业经营。 三、始终一贯。任何制度，不能朝令夕改，让员工无所适从，我们的管理者，应带头做好榜样，始终坚持，一贯的立场和工作 作风。 结束语： 中小企业的管理内容，纷繁复杂，企业的制度建设和文化建设，并没有统一的标准要求，需要我们分析自身优势和劣势，消 化融合外来文化，逐步跨越传统的管理模式，不断学习，不断开拓思维，将规章制度和企业文化建设有机结合，互不偏废， 促进企业的健康发展。