查看详情>> 上午：9：00—12：00 第一部分 团队的角色认知 案例分享：王经理与李厂长谁是谁非？ 1、个人、团体、团伙与团队 2、什么是团队？团队的种类 3、什么是团队角色？ 4、团队/工作任务的过程 5、高效团队的9个要素 6、如何让团队更高效 第二部分 团队执行力 1、如何正确理解团队的执行力 2、团队执行力的构成要素 3、团队执行力差的原因 案例讨论：某知名集团子公司张总经理为何对制度的严厉不理解？ 第三部分 团队领导的七个重要行为 1、了解你的团队和员工 2、实事求是 3、设定明确的目标与优先顺序 4、后续跟进 5、奖罚分明 6、传授经验以提升员工能力 7、了解自我 案例分享：某公司王经理对于总经理张总的处罚为何不接受，以辞职相在威胁？ 第四部分 团队执行力提升的三步骤 1、让执行力融于企业文化之中 1）下策 2）中策 3）上策 2、要用能“执行”的人 1）能够激发员工活力 2）面对棘手问题，能迅速做出决定 3）懂得透过他人完成任务，不事必躬亲 4）会做后续跟进 3、将执行的精神注入企业的组织流程 1）人员流程 2）策略流程 4）营运流程 下午：14：00—17：00 第六讲 团队目标设定 1、从静态绩效考核到多元、动态、平衡的绩效管理 2、平衡记分卡介绍 3、战略地图 4、KPI指标及KPI指标制定方法 1）功能分析法 2）关键成果因素分析法 3）鱼刺图分析法 4）财务指标计算法 5、管控绩效 案例分享：某公司KPI指标库展示 练习题：为你管理的团队设定KPI，并写出如何有效实施 第七讲 和你的团队沟通 1、沟通是什么？ 2、沟通的形式 1）单向沟通 2）偏向沟通 3、如何沟通 1）为什么要沟通 2）接受者是谁 3）传递信息是什么 4）怎么沟通 5）如何得到反馈 4、沟通要注意什么 1）两种沟通方式的正确使用 2）态度和行为要开放 3）好的倾听者..... 4、企业内的沟通网络形式 5、作为一个沟通的主动者和接受者分别如何沟通 6、倾听的障碍 7、高效倾听的4个步骤 8、使用不同类型沟通的时间选择 课堂练习： 设计一个话题，由一组学员（3-5个）进行组成一个团队，就话题进行沟通，进行点评 第八部分、受训单位学员问答 课程讲解内容结束后，利用40-50分钟的时间，为听课学员进行就受训单位的具体问题进行解答，有针对性地提出改进措施，这也是本课程的一大亮点。

查看详情>> 第一天：9：00-12：00 第一单元 第一部分 转型时代，为何要直面现实挑战 1、无情的客观现实 2、急剧的市场变化 3、新的理论实践 w需要理论 w期望理论 案例分享：某知名企业如何面对激烈竞争市场环境调整其商业模式？ 第二部分 平衡记分卡BSC的介绍 1、平衡记分卡是什么？ 2、平衡记分卡的出现的环境是什么？ 3、平衡记分卡与财务指标的绩效测量有何区别？ 4、平衡记分卡是否有局限性？--- 四个维度？ 5、平衡记分卡与战略的关系？平衡记分卡是工具还是管理系统？ 6、平衡记分卡、战略地图、组织协同的关系？ 7、使用平衡记分卡时，要注意八个方面十个细节 8、公司、部门、员工个人的三级BSC如何建立？有否局限性？如何破解？ 案例分享：某企业如何运用平衡记分卡将战略落实到具体的实践？ 展示：某企业集团层面平衡记分卡、子公司平衡记分卡 第一天：14：00-17：00 第三部分 建立战略聚焦组织 1、将战略进行落实到运营过程 2、协同组织到战略 3、使战略成为每个人的工作 4、使战略成为一个连续的过程 5、通过高层领导发动变革 案例：某企业的战略地图展示 第四部分 战略地图 1、什么是战略地图 2、价值创造过程 1）运营管理流程 --开发、维持供应商关系 --生产产品、服务 --将产品、服务卖给客户 --管理风险 2）客户管理流程 --选择客户 --获得客户 --与客户一起共成长 3）创新流程 --识别新产品、新服务的机会 --管理研发文件 --设计和开发新产品 --把新产品、新服务卖到市场 4）监管和社会流程 3、无形资产 1）将无形资产与企业战略链接 2）人力资本（战略要求的技能、人才、知识） 3）信息资本（支持战略的信息系统、知识运用、基础架构） 4）组织资本（文化、领导力、协同、团队） 5）无形资产的测量 4、建立战略和战略地图 1）客户化你的战略地图匹配战略 --量化 --时间 --选择 2）用战略地图作战 --定义股东价值地图 --调整客户价值主张 --建立时间基准线 --识别战略主题 --识别和与无形资产保持一致 --识别与发现战略 案例：某企业的战略地图展示 第二天：9：00-12：00 第二单元 第五部分 转型时代，为何要加强人力资源管理 1、如何科学人力资源管理的8个转型维度 2、如何利用科学人力资源管理实现企业经营的4步转型 3、如何利用科学人力资源管理实现企业竞争优势的5种转型 4、如何利用科学人力资源管理实现企业销售型的3种方法 5、如何利用科学人力资源管理激发5种创新思维 6、如何利用科学人力资源管理激励员工的3大关系 第六部分 资本运营 1、企业如何讲述融资故事 2、企业如何选择合适的投资人 3、投资人的底牌是什么？ 4、企业如何快速融资 5、企业的使命、愿景、价值观如何为商业计划书增彩 案例分享： 某互联网企业融资项目介绍 第七部分 股权的介绍及股权架构设计 1、什么是股权？股权的本质是什么？ 2、股权的种类、股权的作用 3、股改是什么 4、何时股改 5、股改的死穴 6、股权的控制线如何把握 7、如何获得周边融资 8、如何快速上市策略 第二天：14：00-17：00 第三单元 第七讲 人力资源管理与股权激励 1、人才是什么 2、人才管理机制特征 3、人才的需要是什么 4、激励的模式 5、股权激励与股权奖励 6、股权激励对象是谁 案例分享：某企业要李经理买股份，李经理却拒绝了？ 第八讲 支柱型人才的管理模式设计步骤 1、建立公司使命、愿景、价值观 2、组织架构设计 3、岗位的设计 4、人才与岗位的匹配 5、关于股权激励： 1）定目的 ----- 为什么要进行股权激励？ 2）定方向 ----- 想上市？ 3）定价格 ----- 净资产收益率？还是？ 4）定对向 ----- 职位？还是？ 5）定额度 ----- 绝对数？相对数？期权？期股？ 6）定时间 ----- 这个有讲究！ 7）定来源 ----- 股份与资金来源 8）定方案 ----- 确保激励效果，不偏离目的 9）定机制 ---- 定退出机制 10）定协议 ---- 履行协议 7、不同企业类型如何进行股权激励 1）生产型公司 2）销售型公司 3）房地产型公司 4）连锁门店型公司 5）贸易型公司 6）金融型公司 7）互联网型公司 8）生产型+销售型公司 8、企业规模不同如何进行股权激励 1）个体户 2）合伙小公司 3）合伙大公司 4）集团化公司 5）资本化公司 9、事业与打工 1）支柱型人才---要事业 2）支柱型人才---有梦想 4）支柱型人才---有雄心 5）支柱型人才---有野心 案例分享： 1、 某民营企业《高级管理人员股权激励方案实施细则》 2、 股权购买协议书样本、退出机制协议样本 第九讲、受训单位学员问答 课程讲解内容结束后，利用40-50分钟的时间，为听课学员进行就受训单位的具体问题进行解答，有针对性地提出改进措施，这也是本课程的一大亮点。

查看详情>> 第一部分 转型时代，为何要加强人力资源管理 1、如何利用科学人力资源管理的8个转型维度 2、如何利用科学人力资源管理实现企业经营的4步转型 3、如何利用科学人力资源管理实现企业竞争优势的5种转型 4、如何利用科学人力资源管理实现企业销售型的3种方法 5、如何利用科学人力资源管理激发5种创新思维 6、如何利用科学人力资源管理激励员工的3大关系 第二部分 资本时代，为何需要科学人力资源管理 1、人力资源管理到底是什么 2、人力资源管理如何为市场发力 3、人力资源管理如何为研发聚力 4、人力资源管理如何让员工满意 5、人力资源管理如何引领实现财务指标 6、人力资源管理如何做好企业的顶层架构调计 第三部分 人力资源管理相关认识 1、被企业家忽视的人力资源管理3大价值 2、被直线经理轻视的人力资源管理5大属性 3、公司的4种类型、7个层次 4、如何让人力资源管理为企业腾飞装上翅膀 5、如何人力资源管理聚集“人才”发力 第四部分 人力资源管理的原则 1、人力资源管理就是人力资源部的工作，这种认识是错的 2、有了人力资源部后，不再关注人力资源管理是很危险做法 3、不参与人力资源管理方案的设计，是假关注 4、对于人力资源管理方案的实施大加指责，是虚伪的 5、光要激励杜绝考核是错的 6、只要人力资源管理结果不要人力资源管理过程是假慈悲 第五部分 人力资源管理常用模式 1、人力资源部定位的3个功能 2、人力资源部工作的4个内容 3、人力资源管理过程的3个阶段、9项工作 4、企业文化塑造的4个步骤、如何塑造 5、什么是架构图？组织架构设计的3个注意，如何应用 6、什么是工作分析？工作分析的5大误区、7大原因、5大策略、3大方向 7、什么是人才培训？人才培训的1个方向3个解释 8、什么是人才招聘地图？如何应用 9、什么是职位评估？职位评估的10个步骤、8个注意 10、 什么是多元、动态、平衡的绩效管理？如何运用？ 11、什么是员工激励的3大关系，如何运用？ 第六讲 人力资源管理模式的灵活应用 1、不同行业的公司，如何进行人力资源管理？ 2、不同规模和不同阶段的公司，如何进行人力资源管理？ 3、不同经营战略的公司，如何进行人力资源管理？ 4、不同销售定位的公司，如何进行人力源管理？ 5、不同区域的公司，如何进行人力源管理？ 6、不同架构设计和不同管理风格的领导如何进行人力资源管理？ 第七讲 人力资源管理方案设计的步骤 1、第1步：人力资源管理---企业文化（使命、愿景、价值观） 2、第2步：人力资源管理---企业战略 3、第3步：人力资源管理---功能定位 4、第4步：人力资源管理---使命 5、第5步：人力资源管理---方向 6、第6步：人力资源管理---政策 7、第7步：人力资源管理---流程 8、第8步：人力资源管理---表格 9、第9步：人力资源管理---监督 10、第10步：人力资源管理---体系 第八讲 人力资源管理 1、如何确定直线经理的任职资格标准 2、如何设计好人力资源管理的方向、战略 3、如何进行科学人力资源管理，解放总经理 4、如何让人力资源管理体系有效保障企业的经营 5、如何通过人力资源管理体系的建立保持决策渠道畅通 6、如何通过人力资源管理体系最大程度激励员工积极性 7、人力资源管理中的9个控制点及3个平衡因素 第九讲 人力资源管理体系实施的失败原因 第一原因：公司太小了没有太多人，不需要人力资源管理 第二原因：公司做大了有咨询顾问，不需要人力资源管理 第三原因：公司有技术有市场股入，不需要人力资源管理 第四原因：公司成立了人力资源部，不需要人力资源管理 第五原因：公司老板以前做过HR，不需要人力资源管理 案例分享： HKCNI人力资源管理体系的建立全过程。 第十部分、受训单位学员问答 课程讲解内容结束后，利用40-50分钟的时间，为听课学员进行就受训单位的具体问题进行解答，有针对性地提出改进措施，这也是本课程的一大亮点。

查看详情>> 第一部分 管理、人力资源管理、绩效管理、薪酬管理 1、人力资源管理实践活动简介（3个阶段、9个内容） 2、人力资源管理与薪酬管理、绩效管理 3、职位工作分析模型（1个） 4、薪酬策略制订的3个步骤、4个注意 5、薪酬策略落实的8个核心因素 案例分享：深圳某知名集团企业人力资源管理体系展示 讨论：人力资源管理与薪酬管理 第二部分 关于组织架构设计 1、什么是架构图？组织架构设计的3个注意，如何应用 2、架构图设计是谁的责任？架构图与业务战略的关系？ 3、架构图的类别：管理架构、组织架构 4、常见架构图： 1）直线式 2）职能式 3）直线-职能式 4）矩阵式 5）混淆式 5、如何选用架构图，4个原则 案例分享：某知名香港集团架构图管理政策、及使用效果评价 第三部分 关于工作分析 1、什么是工作分析？工作分析的5大误区、7大原因、5大策略、3大方向 2、传统工作分析与面向未来的工作分析比较 3、工作分析常用方法介绍： 1）工作日志法 2）观察法 3）关键事件法 4）访谈法 5）问卷调查法 6）工作实践法 4、工作分析辅导教材的制作、应用 5、工作分析词汇词典、工作分析词汇库 6、工作分析技巧展示 7、确定职位说明书，有5个考虑 案例分享：某知名外资企业研发、运营、监控、市场四大系统职位说明书 课堂练习指导： 客户公司的20个职位的说明书编写、练习、指导、并定稿。 第四部分 关于职位评估项目---培训前 1、什么是职位评估？职位评估常用工具是什么？分别如何选用？ 2、启动职位评估项目，如何确定职位评估委员会成员？ 3、职位评估的基本原则的确定，如职位评估的方向、数据的取舍等 4、职位评估指导手册的制作，要考虑企业的哪些实际问题？如何应用？ 案例分享：某知名民营企业管理职位评估方案展示 咨询案例：某深圳互联网金融公司管理职位评估项目展示 课堂讨论：10分钟，解答学员的具体问题 第五部分 关于职位评估项目—试打分 1、向职位评估委员提供专业培训，对《职位评估指导手册》的应用进行培训 2、职位评估习题的练习 3、对职位评估习题进行试打分、批改、点评 4、做习题时，常见的10种错误 5、组织再培训 案例分享：某知名民营管理职位评估项目习题试打分及分析结果展示 互动：10-20分钟，学员对一个职位进行打分，并对试打分感受进行讨论 第五部分 关于职位评估项目---正式打分 1、组织职位评估委员对职位进行正式打分、指导 2、对职位评估委员采取“单线+双线”的专业培训 3、汇总统计分析职位评估打分数据资料 4、找出离散度高的因素进行排序、分析、点评、指导 5、根据《职位评估手册》进行职位层级分类 6、《职位排序表》进行制作、分析、讨论 案例分享：某汽车零配件集团企业《职位排序表》形成过程展示 讨论：谁最了解公司的职位？正式打分时，要注意什么？ 第六部分 关于职位评估项目---薪酬调查 1、为何要进行对企业外部薪酬数据调查 2、如何进行企业外部薪酬数据调查 3、如何解读外部机构的《专业薪酬福利调查报告》 4、采纳专业调查报告中的数据时，要注意5个方面 5、如何将公司的薪酬数据与外部市场薪酬曲线对比 6、如何准备一份专业的《公司薪酬调整建议报告》 7、公司的薪酬数据如何进行周期性调整，使之更具竞争性和公平性 案例分享：某咨询机构《专业薪酬福利调查报告》解读 案例互动：某知名民营企业2010薪酬数据与外部薪酬调查数据对比结果展示 第七部分 薪酬管理体系建立---薪酬优化 1、第一步：根据市场数据对比差距，设计公司薪酬数据 2、第二步：考虑公司实际现状（财务支付能力、发展阶段等），进行调整 3、第三步：对现有员工的薪酬数据进行分析 4、第四步：将现有员工的薪酬数据与调整后数据关联分析 5、第五步：与公司管理层沟通数据的假定、推论 6、第六步：进行宽带薪酬的设计---《薪酬政策表》 1）薪酬职等 2）薪酬职级 3）薪酬级差 4）薪酬重合度 5）薪酬边界 7、第七步：将公司现有员工的薪酬数据与《薪酬政策表》进行对应分析、优化 1)薪酬高的处理策略 2)薪酬低的处理策略 案例分享：某知名民营企业2011薪酬数据优化过程展示 第八部分 薪酬管理体系---薪酬管理制度 1、薪酬管理制度的作用4种 2、薪酬管理流程的作用5种 3、薪酬管理目的及薪酬策略的说明 4、薪酬管理的原则 5、薪酬管理制度的使用说明 6、薪酬管理制度的设计原理 7、薪酬结构的说明 8、薪酬结构子项目的计算方法、适用性 9、《薪酬政策表》中职级、职等、级差、重合度等概念的说明 案例分享：某知名民营企业2014薪酬制度展示 第九部分 关于福利体系部分 1、法定福利 2、企业福利 3、福利与人工成本 4、保险（五险一金） 5、其他（如工作餐、交通补贴、健康体检、康乐活动等） 6、各类津贴（如工龄、学历、职称、驻外等） 案例分享：某知名集团企业2013福利一览表、 某知名集团企业2013福利管理手册 第十部分 关于年度薪酬预算 1、年度工资总额汇总统计、分析 2、外部薪酬水平调查 3、公司年度经营战略 4、确定薪酬策略 5、薪酬调整方案 6、年度调薪 7、试用期满转正调薪 8、职位调任调薪 9、年度绩效考核结果运用之调薪 10、估算年度薪酬总额 11、年度薪酬总额预算报告审批 12、年度薪酬发放计划 13、薪酬发放实施 案例：《某知名集团公司年度薪酬预算表》展示、讲解 第十一部分 关于薪酬的沟通 案例：人力资源部王经理为何面对调整薪酬申请一筹莫展？ 1、薪酬是保密还是公开？ 2、员工努力与员工个人需要的关系 3、薪酬调整沟通技巧 4、薪酬调整分类 1）不定期调整 2）定期调整 案例：财务部王专员为何因加薪而提出了辞职报告？ 第十一部分 关于薪酬福利管理体系的实施 1、与管理层沟通的3点注意 2、与直线经理沟通的4不要 3、与员工沟通的5点注意 4、建立统一的沟通原则 案例：沟通失败的责任在于谁？ 第十二部分、职位晋升通道与薪酬福利体系 1、职位的类别 2、职位说明书与薪酬政策表 3、职位排序表与薪酬政策表的逻辑 4、动态的职位晋升通道 5、员工的积极性激励 案例：某公司职位晋升通道图 第十三部分、受训单位学员问答 课程讲解内容结束后，利用40-50分钟的时间，为听课学员进行就受训单位的具体问题进行解答，有针对性地提出改进措施，这也是本课程的一大亮点。

查看详情>> 一、绩效管理体系设计操作技能 1、 MRE绩效管理体系介绍 2、 有效评估系统的标准（3个维度） 3、 评估表格的设计如何确保评质量 4、 常见的6种评估方法的介绍及如何操作使用 5、 如何确保评估标准的准确性 6、 绩效管理的工具（BSC、KPI、素质模型、KOR） 7、 绩效指标如何设计？（定性指标、定量指标） 8、 如何提取？常用方法介绍 9、 绩效指标（KPI）指标提高的8个步骤 10、公司指标分解工具：鱼骨图法 11、公司总部、子公司（二级经营单位）、总部职能部门（科室）指标如何能互动？ ***民营集团企业案例互动 某民营集团企业的实际案例，分享、讨论。 二、绩效管理体系的推行： 1、 推行MRE绩效管理体系前2件事需要弄明白 2、 绩效管理体系设计到底是谁应负责？ 3、 绩效考核时，考核者是谁？ 4、 绩效考核时，被考核者是谁？ 5、 要对哪些方面进行考核？ 6、 考核周期的设计？ 7、 绩效评估的分数、等级、系数 8、 如何对总部考核？如何对子公司考核？如何对员工个人考核？ 9、 考核的等级如何设计？是采取定量（分数）还采取定性（ＡＢＣＤＥ） 10、如何打分？如何确定绩效等级 11、在绩效管理体系中，人力资源部门和直线经理各自的职责是什么？ 12、绩效面谈，为何不好做？有否好的方法来处理？